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中小企业实施ERP的简单评估

2008-01-25 15:08:37

    ERP上线后,仍然有很多工作要做,比如说由于企业经营特点的调整需要业务流程做相应的调整,各业务部门将会提出更高的业务管理需求,这些貌似简单的事做起来仍然充满挑战。因此在磨合期,仍然要定期组织会议,整合来自不同部门和岗位的声音,制订改进项目计划,将系统功能的完善与实际管理需求不断融合。

  当ERP上线后,中小企业基本完成了实施ERP的第一步,那么它将会给中小企业带来一些什么样的价值呢?对价值的评价或许会有多种方法,看待ERP实施过程和预想结果也会从不同的角度着眼。然而有一点是不可否认的:ERP是实现企业跨越式发展、促进工业社会向信息社会转变的重要手段,实施ERP已经不是一个经济问题,而是关系到社会转型时期国家生存发展的关键问题,企业信息化和ERP的发展将决定在信息时代一个国家和地区的地位和今后发展的命运,企业是ERP应用的主体,企业信息化建设是ERP发展的基础,ERP是企业信息化中的重点。企业作为经济的基本单元,其信息化应用水平是国家信息化建设的关键,也是企业提高核心竞争力,与国际接轨的重要途径。

  企业遗留问题得以解决

  ERP实施完成后,企业获得了丰富的业务操作流程和实施数据,并且有了非常方便地应用这些数据的实施方法和实施工具。在手工管理状态下,也有着丰富的业务操作数据,只不过这时的业务操作数据分散在成百上千种单据之中,管理较好的企业也只不过多有几本数据台账。这些数据日积月累,即便规模不大的企业,一年的单据量也很容易达到百万这个数量级以上。此时,很难对这些数据进行全面的处理,更不容易获得想要的信息。所以相当多的企业领导人只能依据难懂的财务报表来掌握企业的运作情况,而企业财务报表本身又有着前述的局限性。

  ERP的实施将彻底改变这种状况,完全弥补了财务报表的局限性,企业领导人得以从多个角度全面掌握企业情况,并且由于对情况掌握的及时性,甚至在计划期当中都随时可以对企业的经营操作进行调整。

  对企业经营操作进行的调整,是对企业经营业务状况监控的结果。ERP提供的数据组织方式,是按照一定的逻辑进行数据存储的,这种逻辑将保证数据的出处是惟一的,而使用的部门则是多个部门共用同一个数据,这就是所谓的数据共享,这种方式使得企业CIO们不仅仅能够实时了解本部门的运作情况,而且也能很方便地知道其他部门的运作情况,只要有相关的数据权限就行。

  ERP带来的管理方式将最大的改变企业部门间沟通。此时沟通变得更简单了,这是ERP能够提高工作效率的最根本的原因。例如前述的销售收入的分解查询问题,在ERP里仅仅是一个对销售订单统计分析的功能。库存对采购的指导,只要使用可用量这个概念,不管有多少种库存品,一样会为采购提供可用量查询,指导采购作业。

  企业上ERP真正的困难并不是技术,因为技术已能够很好地满足企业实施ERP的需要。但一个企业的ERP应用,并不是简单的ERP技术的设计实施,它涉及到了更加宽泛深厚的企业组织管理与沟通的层面。如何沟通,沟通到什么程度,是决定ERP工程是否成功的关键。

  就上述而言,上了ERP以后,需要从组织机构、工作流程、人员管理、责任分工、权力分配、绩效考核甚至员工技能方面,都要进行配套地调整。这种配套是IT硬件设施在企业中的软性导入,用来适应新技术应用对企业自身提出的要求,特别是沟通顺畅的要求。但这个企业忽视了这点,只看到了ERP应用的潜在效果,因此才会出现新技术应用的尴尬局面。

  上马ERP后,解决企业面临问题的另一个重要方面,就是提供了财务对业务的支持,系统完整的应收应付管理,使得销售主管和采购主管能够胸有成竹地面对供应商和客户,这将会大大提高企业的信誉。存货核算功能对库存资产的精确核算,为仓库主管消除了后顾之忧,使其能将更多的精力放在如何合理利用有限的资源,管好库存资产的问题上。

  ERP环境中财务管理是集成信息的财务管理,具有数据集成、计算简捷、处理信息方法多元、存储方式电子化等特点,对企业的成本控制、往来账管理、快捷编制财务报表等十分有益。

  毫无疑问,ERP可使得管理者掌控企业的能力得到加强。管理者对企业的掌控将不再是仅仅依靠财务报表对企业经营状况的回顾,而是在计划期内随时都可以了解经营状况,并且根据情况可以对经营业务做出调整。只要他们愿意,几乎是在任何时候都可以了解到经营业务环节的每一个细节、每一个客户、每一个供应商、每一张订单、每一项应收应付货款、每一种物料的可用量等,在需要知道时都可以了然于胸。

  为了达到ERP项目的高质量,ERP实施规定了高层管理者必须介入项目的具体层次和具体时间,对项目经理介入项目的时间也做了硬性规定。此外,可管理级的ERP实施非常重视项目小组间的协调,对于小组间协调的工作也进行了定量化,对于项目例会制度也进行了定量化,对于跨部门的实施小组中的工作也有计量,跨部门的工作包括信息部门派到管理部门的人数和工作量以及管理部门支持信息部门的人数和加班工作量;最后,对项目偏离计划标准的情况有书面评价和记录,并且有高级经理进行审核、批准。

 

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