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“端到端的流程”:优化企业流程管理

2011-12-29 13:27:49

    现有的流程管理和制度文件有多少是为应急而制定的?现在的流程管理和制度文件是不是比较零碎、重叠、繁多、杂乱?是不是应该抓大放小,把几个大流程真正抓好、管理好?企业有哪几个大的流程需要管理?对流程管理定期开会反思、检讨、改进了吗?会上检讨流程管理的时候会不会把责任推给某个部门或者某些人呢?

    说道这,就不得不提到“端到端的流程”这一概念。什么是“端到端的流程”?近日,在国内某流程管理论坛上,AMT集团董事、AMT咨询合伙人、流程管理领域知名专家王玉荣根据一条铁路线的示意图,分析了端到端的流程与紧邻部门的流程的不同。

    京沪线是一条铁路大动脉,它包括很多局部站点之间的短途铁路,我们用这个大动脉来比喻端到端的流程,用一截一截的短途铁路来比喻企业紧邻部门的流程。后者往往只涉及企业的两三个部门。由于某次应急救火的事情就制定了一个流程或者制度,解决某个具体的问题,日积月累,这种零碎的规定越来越多,经理们往往抱怨“现在的流程和制度文件比较零碎、重叠、繁多、杂乱”。

    我们不妨给出一个零碎流程的实例:

    【案例】

    某发电企业关于工程物资核算的通知

    时间:2004年3月

    各客户单位:

    根据新《企业会计制度》、《企业会计准则》及税法的有关规定,现对我公司的工程物资核算管理做重新修订。

    工程物资是指用于更改工程、零购项目、基建工程的材料、设备。如果贵公司与我公司签订的物资采购合同属于此类项目,按本通知执行。

    根据核算管理的要求,工程物资按全价核算,我公司收料单上的金额是含税金额。商家提供的增值税专用发票,如果是单项货物,可直接在增值税发票上列明,如果是二项及以上货物,增值税发票货物名称栏可注明“见货物明细”,票面金额、税额可汇总填写,后附明细表,明细表内货物的金额按含税价(全价)填写。货物项目必须与我公司工程物资收料单一一对应。

    另外,对于已经打印出的收料单,如果采购人员能在本月到财务部报账,仍执行以前的程序,如果不能在9月前报账,采购员必须把收料单的金额改成含税价,商家提供的货物明细表也要与我公司收料单对应。经财务审核无误后方能支付货款。

    本办法于2004年9月1日起执行。

    回想一下,你了解的企业中,这种零碎规定多不多?那么,从企业全局来看,要不要抓大放小、把几个大流程真正抓好呢?一个企业有哪几个大流程要管理?如何对其定期开会反思、检讨改进呢?开会检讨的时候怎样避免把责任推给某个部门或者某个人呢?

    当你讨论这些问题的时候,其实就已经涉及端到端的流程管理,这和中国铁路的大提速也很相似:中国铁路近几年已经有好几次提速,铁路提速必须从整体出发,统一规划,因为各条线路的运行是相互影响的,而且也只有从主干线着手才能最大限度体现提速的价值,因此第六次大提速的时候主要包括:京哈线、京广线、京沪线、京九线等,几乎全部都是主干线。如果换成流程的语言,局部铁路的提速不等于全国大提速,要实现大提速,就要关注端到端的流程的优化。

    同理,紧邻部门的流程与端到端的流程的差别就是局部与系统的差别,紧邻部门的流程关注的是整个流程中的一段,端到端的流程就是整个流程的大动脉。从一定意义上说,局部流程只是手段,是实现端到端的流程的手段。从企业高层视角来看,局部流程的优化不能解决根本性的问题,不能实现全局的优化。

    端到端的流程连起来的不只是两个紧邻部门,而是若干部门,是某个业务的全程闭环(business cycle)。端到端的流程从分析客户需求开始,到收集客户反馈结束,中间经历了概念形成、市场研究、应用开发、产品实现、市场测试、销售推广、业绩评估等几个阶段,涉及营销部、研发部、采购部、生产部等若干部门。而且,端到端的流程实际上包含了诸如营销流程、采购流程等局部流程。

    国内流程管理水平比较高的企业都已开展端到端的流程,如华为的集成产品开发(IPD)流程、继承供应链(ISC)流程,上海贝尔—阿尔卡特的“from order to cash”流程,这些流程都不同于企业部门内部或者紧邻部门之间的细节流程。

(责编:fanwei)

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