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对标MAKE

2010-10-21 15:42:02

  目前,国内有越来越多的组织关注和投入知识管理,连续几年的国内知识管理调查显示:国内超过一半的企业表示对知识管理的关注和投入在增加,比如青岛啤酒、李宁公司、万科集团、龙湖地产等已经关注到知识管理,并投入建设,取得了一定的成效。而且有些企业已经不满足于当前的知识管理做法,迫切想了解全球最领先的知识管理实践,从中找到差距、激发思路,从而实现其知识管理的持续改善,将知识管理真正固化为组织核心能力构建的长效工具、方法和机制。

  在这种背景下,对标MAKE成为很多国内知识管理先行者的自然选择。MAKE(The Most Admired Knowledge Enterprise,最受尊敬的知识型企业)研究项目于1998年建立,其主要目的是识别哪些在利用企业知识创造股东价值等面优秀的企业。除了全球MAKE奖研究外,在亚洲、欧洲、北美还设置了区域MAKE研究,以及在香港、印度、印度尼西亚和日本的针对国家MAKE奖的研究。

  很遗憾的是,目前还没有一家国内企业获得MAKE青睐,成为MAKE奖的最终胜出者,但这并不表明中国知识管理实践没有自己的特色。为了更好的对标MAKE,本文力图梳理总结出国内知识管理实践的典型落地模式。

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  第一种模式:业务流程导向的知识管理(BoKM)

  BoKM的主要目标就是通过识别核心流程,并对核心流程中相关的输入、输出以及知识支撑进行有效梳理和固化应用,从而提高流程执行的效率和成果质量。业务流程相关的主题专家可以从知识管理的角度对业务流程进行再思考,将可重复使用的知识被嵌入到合适的流程环节。这种知识管理模式减少了大量的时间,诸如决策、建议和寻找相关信息所需要的时间,从而为提升业务流程的执行力提供了很好的支撑。

  我们也发现,在很多企业从激进的BPR转向理性的流程管理之后,仍然会出现不和谐的声音,比如“我们已经做了流程管理项目,并且按照标杆实践建立了公司的流程,但却发现流程落不了地,执行中会走样!”,为什么会这样?笔者对这个问题作了思考,得出了以下的简单事实:同样的一个流程,都是从A到B再到C,但往往不同企业、甚至同一企业的不同人执行起来效果是不一样的,原因会是什么?我想还在于A、B、C每个执行环节背后蕴涵的知识语境。通过流程梳理,通常可以保证从A到B再到C这样的逻辑关系是合理的、优化的,它解决了横向的信息流,但并不能保证A、B、C每个环节都得到高质量的执行,因为这其中需要高质量的纵向知识流的支撑。而纵向知识流主要体现在两个方面:一方面是每个执行环节的员工能力状况如何?一方面是在每个执行环节是否给员工提供了必要的知识支援,比如是否针对各个环节的知识和经验进行提炼,将最佳实践沉淀为表单、CHECKLIST、模板,并进行有效的复用。

  因此,我们发现“知识”是使流程得以有效执行、切实落地的重要因素,而Wigg的观点强化了这种认识,Wigg认为“BPR的重点一般放在研究、改变各种因素上,包括工作流和流程、信息的流程及其使用、管理,以及人员配备和其他资源。但是,大部分BPR的工作重点很少放在知识上面……BPR需要从知识的角度处理问题。”

  天狮集团在知识管理实践中,就采用了从流程切入的思路,它从直销企业的业务特点出发,将流程管理与知识管理相结合,在企业内部实施基于流程的知识管理(Process-Based Knowledge Management),为天狮集团实行知识管理提供了理论依据。目前,天狮集团知识管理系统中已建立起200多项业务和管理流程,包括行政、营销、研发等各个方面。为了提高流程对市场需求的新变化的适应能力,快速响应客户的多样化需求,企业通过知识支撑的流程管理,可以快速重组流程。在流程的活动过程中,尽可能采用并行协同作业方式,或者交叉协同作业的方式,从而使貌似复杂的流程活动变得有条有理,使天狮在市场和客户面前保持高效、快捷的良好形象,同时促进提高企业内部员工的工作能力。流程管理还让扁平化组织结构需求和拥有更高素质和工作才能的员工的需求得以满足。

  第二种模式:知识资产导向的知识管理(AoKM)

  知识资产导向的知识管理不同于流程导向的知识管理,其关注点不在于直接支撑日常业务流程的高效运作,而是要识别组织的核心知识信息以及最佳实践。某些组织会设置专门的部门如知识管理中心,去推动和识别每一个业务单元的核心知识,同时每一个业务单元选择主题专家创建和维护可重用知识,这些知识作为组织级最佳实践的备选,这种知识管理的过程就是组织核心能力不断积累构建的过程。

  应该说知识资产导向的知识管理更侧重组织战略视角去考虑问题,通常会得到高层领导者的认可和关注。比如,李宁的知识管理实践就很好的诠释了知识资产导向知识管理的内涵。

  李宁有限公司为中国领先的体育品牌企业之一,拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力,产品主要包括运动及休闲鞋类、服装、配件和器材系列。 李宁公司于2008年9月颁布《李宁重大项目知识管理规范》,“项目”是李宁公司业务运作中的常见形式之一,每个项目在实施过程中必然产生大量知识,如解决方案、培训课件、案例经验等。管理这些知识不仅可促进项目顺利完成,同时也有助于项目完成后的知识推广与分享。此规范出台以后,一直应用于公司重大项目知识梳理与管理。

  比如,李宁公司专门启动了“奥运营销知识梳理项目”,其KCC(Knowledge Collaboration Center知识协同中心)的推动下,充分总结了公司在08年奥运营销工作的经验和教训,对于该项目,公司最高管理层给予了充分的支持。公司以此搭建了“奥运项目知识资产库”,形成了复杂项目管理的框架、清晰了类似项目的操作规范、加深了对于奥运营销的认识,同时形成了一套对于新员工的成长、提高工作效率的方法论。为2012伦敦奥运会相关的奥运营销筹备工作作好了积累和准备。

  第三种模式:实践社区导向的知识管理(CoKM)

  组织结构是企业日常运作的基础。根据业界研究,面对市场的瞬息万变,以及越来越多的信息和知识经验的累积,传统的组织结构难以满足有效的内部知识分享和流动所需,很多企业在以“功能导向(Functional Organization)”组织结构或“市场导向(Market-Oriented Organization)”组织结构,以及“团队(Team-Based Organization)导向”组织架构的基础上,借鉴知识管理思想,在企业内部构建了“实践社区导向”的虚拟组织结构。

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  实践社区模式国外企业有好多成功例子,比如,三星在1996年就建立了实践社区其主要目标是借助实践社区推行知识共享的文化; 西门子内部有2200多个实践社区;宝洁等企业甚至应用和建立了跨企业的开放式创新社区平台,进行有效的外部知识引入。随着互联网、Web2.0等的发展,国内企业也在不断引进这样模式,尤其是一些大型的集团企业有很多分支公司、分支机构,他们希望针对某个专业知识领域,能够建立跨部门、跨地域的知识交流的互动平台。

  比如, 广东移动建成了由多个web2.0技术平台组成的综合性班组博客平台,以这样的实践社区模式推动公司信息互联和情感互联。广东移动认为看不见的管理才是最好的管理,广东移动将企业管理融入了班组的自主管理之中。 班组管理是企业基础管理金字塔的塔基,已经成为广东移动企业战略与文化的落地、各项管理工作的落实推进的最重要、最高效的途径。目前,在广东移动,班组博客受到了全体员工的热烈欢迎,已经成为全公司最大的电子应用平台,登录人次1250多万,博文350多万篇。上博客发帖、回帖、浏览博文,已成为大家的一种习惯和茶前饭后津津乐道的一大美事,大大激发了班组开展自主管理的热情,有力地推动了广东移动管理模式的转变。

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