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向流程管理要效益 BPM的罪与罚

2011-12-07 13:51:42

 

 

  每天中午去外面某些餐馆吃饭,进入餐馆无指引,好不容易找到位置半天没人来点餐,点了餐半天不给上,让催下菜每个服务员都觉得跟自己无关,到处一片繁忙噪杂的景象,而效率却极低。这个时候,我们都在纠结于为何不把流程捋捋顺?

 

  我们有多需要BPM?

 

  业务流程管理(Business Process Management,即BPM)不是一个新概念,甚至不是一个新名词。它是从相关的业务流程变革领域,如业务流程改进(BPI)、业务流程重组(BPR)、业务流程革新中发展起来的。流程管理技术也是从早期的工作流管理、EAI、流程自动化、流程集成、流程建模、流程优化等技术中发展起来的。

 

  现在很多企业从流程管理中获得良好的效益。据Gartner的一份研究报告显示,在成功的BPM项目中有78%的企业获得的内部报酬高于15%,而有一些企业的这个数据达到了100%甚至是360%。这份研究还发现在业务流程管理越来越重视相关人员的参与,而不仅仅是系统与系统的整合。此外,企业除了可以获得财务上的回报,通过BPM的实施可以减少错误,改进服务水平与增加业务流程透明度的能力。因此,Gartner预测BPM的热度会持续上升,并且会成为企业提升管理的投资首选,BPM能够为企业带来竞争优势。

 

  应用的好就能从BPM中受益,反之,就会成为企业的痛。花了钱不说,还让人们对业务流程梳理这一本来好的事情留下心理阴影。因此,对于有些企业来说,推行BPM势在必行。那么,怎样推行BPM能够收到比较好的效果呢?

 

  积极推行BPM策略时应当采取的五个步骤,一是确定BPM项目的轻重缓急,二是确定BPM试点项目,三是成立亲和团体,四是进行必要的组织变化,五是赢得企业上下的广泛支持。

 

  流程是企业扩大规模或转型的“痛”

 

  “很多企业信息化失败的罪魁就是流程梳理不畅。”业内人士董女士说。“就我们目前所售卖的软件产品来说,就要求企业事先对业务流程进行梳理。一些用的不是很好,究其原因就是因为梳理的不好。”

 

  一般来说,企业只有在转型或者规模扩张的时候,才会重视业务流程,并期待对它进行梳理。而平时,业务流程很容易被忽略掉的。梳理流程是要做的第一步,只有梳理通畅之后,才会谈及优化。而优化才是对企业业务支撑最有推动力的。

 

  “目前,国内对BPM的需求还是很旺盛的。”王甲佳说。但是用一套几百万的系统似乎又有点不现实,因为国内企业似乎并不情愿投入巨资改善流程,除非流程确实阻碍了企业的发展步伐。但也并不是说国内没有这种应用需求,在一些大的外资企业里,一些改善型的企业里,还有一些更新型的企业里,会对BPM的需求迫切。

 

  在进行流程梳理时,国内企业一般会成立一个临时的流程小组来协调各部门对这项工作的配合和支持,而一旦流程梳理完毕,这个小组也就解散了。很少有像华为有专门的流程部门,或者合资企业有所谓的管理部。

 

  “流程梳理和优化是一个持续的系统化过程。通常要建立、简化、优化、固化这样一个过程,并且固化也不是一成不变的,而是相对企业的发展而言的。”马龙说。

 

  “阳光中的失落”在微博中提到,流程是制度的延伸,我认为BPM要发挥功效,有两点需要考虑,一是根据原有的制度,写出符合企业现实的流程,二是根据企业管理特点结合及国际化管理思路,给出符合企业需要的流程再造。

 

  流程是否需要实时动态调整?

 

  流程是否需要随时动态的调整,还是需要对调整好的流程固化下来?固化下来的流程是否需要二次调整?周期有多长?事实上,在目前的市场上,既有单独的BPM流程产品,也有固化在其他业务流程里的流程,那么,我们该怎样选择?

 

  “固化在系统的流程最大的优势就是省钱,同时它的弊端就是无法支持对新的系统的控制要求,无法快速响应新的流程变更需求,另外,它根本无法实现对系统间流程的控制。”美拓暴风说。

 

  我们刚才说了,一般对流程梳理有迫切需求的都是规模扩张型企业和大中型企业,他们一般“不差钱”,那么,是不是说,我们除了现有固化在某些业务系统里的流程之外,我们要支付额外一套流程梳理及优化系统,以满足企业敏捷发展的需要?

 

  “国内企业一般对流程梳理的意识不明显,而且他们也不愿意经常变化,对于梳理好的流程,他们还是希望能够固化下来一段时间。”王甲佳说。只有企业的核心价值链变了,一般才考虑对业务流程的变更需求。和当前市场情况对比,企业战略变了,导致业务逻辑变化,业务逻辑的变化导致业务流程的变化,而业务流程的变化将导致作业标准的变化。

 

  流程的变更,最终会牵涉到人员,以及利益的重新分配。值得一提的是,一般在一些大中型企业,明面上的组织架构并不能真实的代表企业的组织架构,都存在一个所谓的“隐性组织架构”。如果隐性组织架构搞不清楚,一般很容易失败。

 

 

(责编:柴森)

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