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国美CIO讲述:家电连锁帝国的财务业务融合之路

2017-07-11 16:09:55

 

当前,随着互联网思维的蔓延,正在颠覆着传统商业模式的变革,正在改变传统消费者的购买习惯以及企业的经营模式。同时,在未来的十年、二十年,新零售将掀起一轮新的行业变革。零售企业已经越来越注重IT所带来的价值,为了能更好的了解消费者,带给消费者更好的用户体验,CIO们正在努力借助IT帮助企业最终实现管理的提升、竞争力的提升。作为家电连锁帝国,国美也一直在这条路上不断前行。

传奇般的ERP上线

国美控股集团(下称“国美”)经过近30年的发展,已成为一家运营稳健、资本雄厚、整合能力强、多元化发展的大型现代化集团型企业。2015年国美控股集团总资产达1278亿元,年营业收入1107亿元,同比增长5%;全年净利润20.7亿元,同比增长30%,纳税39亿元。

2016年,国美围绕“打造全零售生态圈”战略目标,优化布局并构建了线下零售、互联网、智能家居/家电制造、智能手机制造、金融投资、地产等六大业务板块。

回溯国美信息化的历史,最早叫做电算化,是以门店为中心的销售系统。2002年,国美又实施了以分布为中心的销售系统。2008年,随着业务全国化、网络化、规模化,国美需要建立一套能够集中把全国资源充分整合的系统。因此,国美开始全面实施信息化和流程改造,打造可供企业持续发展的信息化基础平台,历时3年,从ERP规划选型、ERP建设实施到ERP运行优化三大阶段,如今已经进入第三个阶段。

在实际过程中,从完整、全局的考虑出发,结合国美自身单品、单店、单人的绩效水平,IT系统的构建必须围绕财务治理结构、业务灵活度以及管控的效率。因此,这相当于是一个对整个企业完整流程再造的过程。传统的零售物理非常分散、门店和人员非常多,虽然流程表面上是统一的全局,但实际上各个地区都存在一些差异性,如何平衡整体管控的标准化和灵活性是一项非常大的工程。因此,在需求的采集、流程的再造、整个管控的平衡点、组织的优化等方面,都是国美在系统设计和实施过程中的一些痛点。

国美整个的ERP系统是以SAP软件为核心的。国美集团副总裁兼CIO吕意凡告诉记者,“这个过程是非常复杂的,我们基本上把SAP ERP系统适用于零售行业的模块都使用上了,此外还涉及20多套外围系统”。

▲国美集团副总裁兼CIO吕意凡

首先,国美在项目实施过程中,成立了由全国不同层面的员工组成的一支强有力的实施团队,涵盖门店、各业务板块、IT,其中更多的是业务需求团队。实施ERP不仅是企业流程再造的过程,也是企业转型的过程。它绝不仅仅是一个CIO就能够推动,更多的应该和CEO、CFO、其他部门领导甚至更底层的员工共同规划和思考企业未来经营的场景,技术实现、攻克难题只是一个落地的过程。

其次,国美更多的是考虑未来如何打造一个新的场景,给客户提供一个新的服务平台,既能满足企业内部又能满足企业发展的需要。吕意凡指出,如果企业不结合自身的业务场景、经营场景实施ERP,实际上就是无本之源了。作为CIO要把自己更好的融合到企业当中,了解企业的业务和企业的发展,这将对推动企业ERP建设和企业转型有巨大帮助。

在当时,国美创造了零售业的ERP系统建设中的一大奇迹,实行了实施人员的“大集中”模式,项目涉及

  • 1685家门店

  • 433个公司代码

  • 9个物流公司

项目期间,1500人集中工作11个月以上,培训关键用户8000人,最终培训人员20万,实现了ERP全国上线成功。

SAP作为一个大的平台架构,其围绕的核心就是财务、业务一体化。国美通过吸收SAP丰富的实施经验,同时结合自身业务的实际,完成了大量的需求和系统之间的匹配,把整个技术架构做的非常具有冗余度,向上的可兼容性。

新系统上线之初,国美最高单天的销售额做到25亿,到现在单日销售额已经达到60亿,在实现了巨大跨度的情况下,系统仍能保持安全、稳定平行的运行,而且也支撑了公司连续15个季度盈利。无可否认,这套系统起到了至关重要的作用,同时在实施过程中也把它和国美的零售充分的结合在一起。

财务业务一体化融合之路

伴随着SAP ERP系统的上线,国美借力SAP财务共享解决方案实现了财务业务一体化管理。

国美通过全面预算管理,全面优化了整个组织的绩效管理,让组织更有可预见性。财务全面预算的源头是业务的全面规划,包括业务、成本费用和人员。国美业务的扩张取决于整个业务销售的能力,以及门店网络扩张的能力,必须是相辅相成的。只有业务规划做好,财务全面预算才会做好,因此更多映射的是业务的全面规划,这就让国美过去所有的快速扩张变成了一个有计划、有管理、有组织的经营模式,这也就是要实现的核心。

在此基础上,国美把财务组织变得更加规范化和有效化,使其在整个预算的编制、预算的执行和费用管控上,能够形成一个有效的机制。过去像珠子一样的几十个公司财务体系的职能人员和业务人员不可能达成一个完整性的、规范性的管理,必须通过一个共享财务中心的模式,让这些可执行的部分标准化、完整化。从而,让更多的财务人员解放出来,能够进入到业务体系当中去,帮助公司业务转型,推动业务的管理。所以,在全面预算上,国美提出了共享财务中心的思路。

同时,在这之上,还必须配合资金管理。从总部到大区到分部,不同组织层级之间不是简单的资金管理,因此,费用和预算需要达到一个有效的、有机理的、互相配合的关系,国美在收支这两条线上已经形成了井然有序的结构,达成了上下的共识。

最终,国美实现了财务数据和业务数据完全有效的统一,双方很少在业务数据上会产生争执,实现了大家公认“一套数”。同时,财务管理实现了透明、可视化,整个企业经营心中有数、财务管理心中有数、企业运行方向心中有数,完全达到了预期目标。

拥抱互联网,共建新生态

据普华永道的最新报告显示,数字化转型战略是受访零售企业2017年的首要工作重点,78%的中国零售企业将继续加大数字化转型投资。

吕意凡表示,从财务和管理上来说,现有的系统要持续的完善调整,透明清楚的反应企业的经营结果。SAP作为一家全球性的企业级服务商,本身多语言、多国家税种、多财务管理机制的能力可以更好的帮助中国企业实现国际化。

从业务上来说,我们要拥抱互联网,首先从思想层面要发生变化,接受互联网的技术、观点和方法,让企业的传统经营、思维、运作模式和互联网相结合,持续应对新的变化和挑战。有这样一句话:我们不去定义我们的未来,别人就会去定义我们的未来,我们不去改变我们的未来,别人就会去改变我们的未来。如今传统企业被互联网改变也正因如此。所以,思想观点、技术方法和新的知识都必须并举。未来,国美将计划利用人工智能等新技术把企业运行的效率、客户服务的效率和快速获取信息的效率结合起来,进一步提升系统的建设。

与此同时, “ERP终会消失”的言论不绝于耳。在吕意凡看来,企业还是需要ERP与企业治理,但是在这之上要加一层互联网。互联网(Internet)+ERP形成IRP,让企业和市场、用户变得更加贴近了,只有这样才能发生大的变化。

此外,国美正在全面落实新零售战略。在吕意凡看来,零售还是要把传统意义上的货、柜、人结合起来,但是要用新的手段和新的方式。零售业必须调整过去的场景,把商品和人流保持在一个高符合度的对应关系,才会实现高效的发展,而这并不是简单安装一些数据工具就可以解决,必须要给用户新的体验、新的场景以及新的价值,把线下服务做到极致化、差异化。

吕意凡还谈到,作为CIO最核心的是要有学习的特质,要拥抱新知识、学习新知识、使用新知识。要不断的学习,要打开自己的心胸,要去探索了解一些新东西。同时,CIO面临的不光是技术问题,因此,新知识的获取、学习能力、包容、宽阔的胸怀都应该是CIO最基本的能力。

IT是一个持续变化的过程,国美走的是自建、合作和生态相结合的一条路。作为SAP长期的合作伙伴,吕意凡表示,在整个生态体系中,客户的最佳实践不仅融入了SAP,同时也结合了更多新的技术,最终把客户的变革和创新变成整个生态的一部分,相辅相成,互相推动,与SAP共同发展。

投稿邮箱:cio114@foxmail.com