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李东生:没有原罪的改制

2008-09-08 13:35:11

    如果要给李东生26年的企业家生涯做一个梳理总结,有两件事是无论如何绕不过去的:一个是TCL的成功改制,一个是它失败的跨国并购。这两件事在中国企业界均具有标志性意义。

  “中国企业的跨国并购是前无古人的事。TCL冲在了前面,走一些弯路也是正常的。”2008年7月8日,在深圳TCL大厦,李东生向《中国企业家》记者说道。在两年多来的灰暗日子里,这个中国家电大佬已经学会了“自我安慰”。

  当然,最现实的“安慰”还是TCL集团2007年的如愿扭亏,避免了退市的尴尬。3月14日,TCL集团公布2007年年报,宣布实现净利润3.96亿元。3月28日,TCL集团摘掉了“ST”的帽子。

  2005年,美国《商业周刊》和CNN曾把“全球最具影响力的25位商界领袖”的桂冠戴在了李东生的头上。

  2007年,美国《福布斯》杂志中文版又把李东生打入“中国上市公司最差老板”的榜单。

  人生之跌宕起伏不过如此。

  除了跨国并购带来的声誉与落寞之外,51岁的李东生从大学毕业踏入国企的大门,到改制成功、身家过亿,这一段漫长而又波澜不惊的经历,或许更值得把玩。

  “我没有原罪”

  《中国企业家》:我接触过很多经济学家,谈到国企改革,最推崇的一个案例就是TCL的“增量奖股”。你觉得这是不是TCL在体制改革上对企业界的最大贡献?它是如何提出来的?

  李东生:TCL的改制在中国国企改革的历史当中可以说是很成功的一个案例。严格意义上讲“增量奖股”的提法不是很准确,其实这个方案的设计是很严谨的。方案订立的基本点,就是首先不能动存量资产。动存量资产迟早是要出问题的,要尝试在增量资产里做文章。增量资产以什么样的方式来做?要体现公平性和让社会各方面都能够接受。改制方案坚持的目标是:对大股东---国家是有利的,对企业发展也有利,另外,企业发展之后对整个社会的贡献更加明显。在这种目标前提之下,做到管理层和员工的持股。

  基于这样的考虑,我们在增量资产的分配上制定了一个标准,就是10%的净资产回报率。超过10%的部分,政府得大头,我们管理层得小头。

  10%这个门槛的界定也很关键。高了,企业够不着,改制就成了空话;低了,肯定会有人不服气。我记得当时的惠州市市长李鸿忠要我们做调研,调研的结果,当时国有企业平均净资产回报率是百分之五点几。我们就把“奖励”的门槛设在10%,参加方案讨论的所有人都觉得非常好、非常公平,说你们对自己要求很高啊。当然,我想改制以后可能还是会有很多人质疑,但门槛定高一点,质疑的人就会少一些。

  《中国企业家》:为什么说“增量奖股”的提法不准确?

  李东生:实际上我们首先得到的是钱,不是股。这钱也是理论上是钱,趴在账面上的,让我们看一下,并没有让我们揣进腰包。这个钱在理论上归我们之后,还要按照标准扣税,扣完税之后,再转成公司的股份,最后我们拿到的是公司增资认购的凭据。

  改制以前,企业是100%的国有,政府不分红,改制之后它每年都有分红了,我们的这部分就变成股份。这一部分奖励是针对管理团队,范围比较小,可能不到100人。另外一部分,改制过程中有两次政府鼓励大家投资买股,大概有2000多员工先后参与,自己拿钱出来买公司的股票。这两部分构成我们持股的来源。

  《中国企业家》:你也掏钱认购吗?

  李东生:是的。不过,我奖励的比例要大一些。因为政府把企业授权经营给我,我个人是要承担风险的。当时我把自己的房子还有我爸爸的房子做了质押,另外还有二三十万元的现金,放到财政局。

  

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