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以商业逻辑看待汇源并购案

2008-09-08 13:51:56

    9月3日,饮料业巨头可口可乐公司宣布,拟以179.2亿港元的总价收购中国果汁生产商汇源果汁。这个并购事件,在资本市场乃至更广阔的社会层面引起了强烈反响。

  反响主要来自两个方面:一是在商言商,产业界与资本市场关心这场并购,主要关注的是该并购的后续发展,如政府监管部门会否最终放行,并购之后的可口可乐又将如何改变中国果汁饮料市场等。当然,也有人对汇源果汁董事长朱新礼卖掉企业之举无法接受。二是出于对民族品牌所怀有的情感,不少人反对外资收购汇源果汁这个民族品牌。这样一种抵制情绪先是在网络上弥漫,继而许多专业人士也加入进来,为一个“民族企业”被外资并购而叹息不已,甚至出现了一些情绪化的、激烈的言辞。

  在可口可乐宣布并购次日,本报以社论的形式关注了这一事件。我们当时认为,可口可乐收购汇源果汁,是以一种特别的方式,帮助市场重新审视和发现中国企业的价值。汇源能够拟以近两倍的溢价出售,也是在说明,在整个A股市场一片低迷的状况下,那些在行业整合中脱颖而出的优势企业,那些在全球产业转移背景下的中国优势制造业,仍然值得期待。

  我们没有料到的是,这一起在商业逻辑上再寻常不过的并购事件,居然会引发非商业理性的情感波澜。一位资深的企业观察家以“非常丢人、非常可惜”来形容他对此事的看法,即是较为典型的一种心态。所谓“丢人”,应是指汇源果汁没有坚持自己走下去,而是选择了一种出售给外资的方式,这在某种意义上成为企业家的耻辱;所谓“可惜”,则是指汇源已经拥有了较为强势的品牌价值,企业在走上坡路的时候却突然易主,实在遗憾。

  这样的评价,其实是对企业并购行为一种非商业逻辑的价值判断。在批评者看来,办企业如同“养儿子”,“儿子”养大了,无论遇到什么样的困难,也要坚持“养”下去,而不是卖掉。这里也牵涉到对企业家定义的思考。要成为企业家,是否就只有创业、守业、扩大产业这唯一的道路?会卖企业的商人算不算企业家?

  答案显然不会那么偏执与单一。汇源果汁董事长朱新礼在面对诸多的批评之后,说了一句话,有一定的道理。在他看来,“企业应该当儿养,当猪卖”。这句话的背后,隐藏着的逻辑是,企业的价值,基础在于利润。而实现利润的方式,既可以通过经营企业来获取回报,当然也可以通过在合适的时机溢价出售企业,以赢得理想的利润。在商业逻辑里,面对着利润指标的既定标准,没有哪一种方式比另一种方式一定更具智慧。

  IBM选择了一个时机,将其全球台式电脑和笔记本业务卖给了中国企业联想,但业界围绕此举的争论,只有一个焦点,那就是时机好不好,价格合算与否。没有人因为这种出售行为,而否认IBM管理团队的经营能力,更没人因此在情感层面质问出售者。同样,对于朱新礼来说,他要考虑的,也是这笔交易究竟是否合算。一个会卖企业的商人,当然也是企业家。朱新礼获得的溢价可以投入到果汁产业上游业务中,也可以进入新的行业挖掘机会——如果他还有创业激情的话。

  这一并购事件公布之后,某网站曾进行了一个围绕“可口可乐收购汇源”的专题调查,结果显示,反对可口可乐收购汇源的人数曾达到82.21%。尽管这个数据只是一个参照指标,但可以从中看出,汇源果汁出售给外资企业,网络舆情显然倾向于反对。而反对理由,就因为收购者是外资,民族品牌被收购,实在让他们感到痛惜。

  这样的舆情,再次说明,很多人仍然对所谓的“民族品牌”在认知上较为狭隘。生意场上的交易,也因为牵扯到这种“民族品牌”情感,而增加了不必要的干扰。事实上,饮料市场是一个充分竞争的市场,比之一些更重要的产业来说,进入壁垒较低,也根本无所谓产业安全的问题。朱新礼无须去担负,也负不起保卫民族产业安全的重任。

  就品牌来说,东家换了,“汇源”还在。汇源果汁的易主,对于当事双方,以及消费者来说,也未必不是一个多赢的结果。不少人在30年的改革开放的洗礼之后,仍然对“民族品牌”怀有深情,这在情理上固然可以理解,但商业的,最终应归于商业,不必附加更多的东西。

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