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中国式ZARA“快系统”容易瘫痪 切勿盲目模仿

2010-06-02 11:31:37

  许多中国服装企业只看到ZARA因“快”而成功的表面模式,而却未能深入建构起“快”企业所必须的核心基础,对ZARA模式的盲目简单模仿只会误导企业步入发展歧途。

  在浙江省工商局对进口品牌服装质量的抽检中,ZARA部分产品因“耐湿摩擦色牢度”、“使用说明”等不符合要求,再次登上质量“黑榜”。而从去年8月至今,有关部门在对ZARA品牌的检测中,已有4次质量不合格的“前科”。各大投诉网站上,消费者对其质量的质疑层出不穷。

  与应对欧洲各大牌对设计版权侵犯的官司一样,ZARA对“质量门”置若罔闻。其实,这与ZARA快速平价的定位紧密相关。

  作为源自欧洲服装界快时尚风潮的推动者,ZARA以提供顾客“买得起的快速时尚服装”为宗旨的服装店,在短短的数十年间,ZARA品牌迅速迈进全球百大最具价值品牌之列,其母公司Inditex现在已成长为全球最大零售额的时尚服装巨人。正是基于此定位,ZARA一向认为,为了追求快速与平价,必要时牺牲品质是可以被接受的,特别是在消费者盲目追求品牌的中国市场之上。

  中国式“快系统”容易瘫痪

  ZARA在全球市场的成功显然神化了ZARA这个品牌。ZARA的运作模式一向成为业内专家立项研究、分析,国内服装企业争相效仿的焦点。当其进入中国市场之后,ZARA模式几乎成为所有中国服装企业膜拜学习的对象。

  但事实上,ZARA对市场人群的定位、信息化系统、物流系统等的创新模式,并不适合当下的中国传统服装企业。

  ZARA模式的成功,实质上源自于对快时尚行业本质的把握,以及对市场竞争的深刻理解。

  作为市场导向的服装企业,ZARA的新衣服在生产出来之后无论运到世界任何地方,最慢48小时内一定抵达店面。ZARA在全世界的每个终端,都必须做到2周内更换一次新货,真正做到货如轮转,而这种卓越的“快系统”正是最吸引中国服装企业的之处。

  但是,在现阶段中国服装企业一味地模仿ZARA的模式却是有害,不仅“快系统”建立整个研发、营运、终端、信息物流体系需要耗费大量的资源,而且对于中国企业来说,运行“快系统”的理念如果不能得到彻底执行的话,前期巨大的投入容易造成整个系统的瘫痪。

  “快”为导向的企业文化

  从ZARA对商品运转的这种严格要求,我们便可看到,ZARA整个系统已经形成了一种文化,这就是ZARA改变了传统每6个月推出新货的理念,而是形成无时无刻不在应对市场竞争的理念。这种对市场竞争的颠覆式解读,使ZARA完全转变一种思路去建构企业的研发、生产、信息、物流、终端体系,当企业系统得到完善,成功变是水到渠成的事了。

  许多中国服装企业只看到ZARA因“快”而成功的表面模式,而却未能深入建构起“快”企业所必须的核心基础:一种基于“快”为导向的企业文化。所以,在一味追求“快”成功的怂恿下,在企业“快”文化完全为零的前提下,中国企业却对“快”销售进行盲目追求,其结果往往导致了快灭亡,曾经火爆中国的网络直销服装品牌PPG的倒闭就是其中最典型的案例,导致其走向失败最主要肇因就是在企业资金、研发、流通等各个重要环节未能夯实、特别是产品品质把控不严的前提下,企业过于追求快速扩张而引致处处失火,最后全盘崩溃。

  中国的传统服装企业,目前仍是沿用半年一次订货会的模式在进行操作。大多数企业,商品设计、采购、生产的整个研发链条的推动力基本上依重于半年一次的订货会表现,经销商关注什么,企业便关注什么,而往往不是将最重点放在终端消费者的关注点上——当商品的表现力取决于经销商而非终端消费者时,信息的把握往往失真。

  ZARA设计师的工作与生活,便是掌握流行。他们经常旅行世界各地,看展览了解市场流行动态,并立即将这些元素融入到新设计之中。为了快速更新,ZARA一年推出2万多件新设计的服装,一天就会设计出70件新作品。

  应聚焦于市场流行资讯变化

  中国企业要学习ZARA,首当其冲要改变的是观念,以及从设计源头开始改变工作与生活的模式。如果国内的企业,设计师不是为应付每半年一次的订货会而工作,面料开发不是为每半年一次的订货会而开发,而是聚焦于市场流行资讯的变化,将接受市场的挑战日常化,将工作与生活融为一体,无时无刻都习惯可以从市场中汲取灵感,完成面料、设计作品的开发。那么,商品的竞争力自然便会得到提升。

  事实上,ZARA的“买手”模式,并非独创,也是欧洲时装界推崇多年的方式。

  近年来,国内企业学习ZARA模式也有不少初见成效的,多为网络销售领域及男装领域的品牌。网络直销品牌VANCL侧重于ZARA的买手模式。VANCL邀请韩国设计师团队合作,并培训了十多人的买手队伍。这些买手在欧美、香港等地参加时装节,拜访供应商,整合市场信息,提高设计团队的市场反应能力。

  时尚休闲男装品牌宾宝,则是从理念上打破传统服装企业的思维,不仅成为国内第一个携手风险投资机构的传统服装品牌,而且在商品规划上,打破传统的订货规律,通过全面整合供应链,将设计延伸到合作供应商中去,有效提升商品设计能力,并将订货周期有效压缩至每季。市场布局也采取更为灵活的合作模式。同时,宾宝借助电子商务的快速反应机制将新品上市周期缩减到最短,从而大大提升了商品的性价比。

  对于中国企业来说,ZARA是一个好老师,但是盲目模仿、表象化地学习ZARA模式却只会使ZARA成为一个坏榜样,误导中国企业走向歧途。

  所以,中国企业要学习的不仅仅ZARA曾经光彩夺目的成功故事,更应该研究其促成成功背后的文化、理念、甚至失败的教训。

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