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漫谈服装业PLM,构筑灵动供应链

2009-07-28 08:46:30

 说起关注PLM,最早是从服装行业的CAD开始的,服装行业应用 CAD系统,实现“甩图板”已经有一些年头了。但自己在做服装ERP相关的工作时,ERP一直是把设计环节放在系统管理的要素之外的,产品设计与工艺部门与ERP相关的就是不停地向ERP系统中录入产品数据,包括面料、辅料的编码,为其它业务部门提供业务参考。而产品设计与工艺部门也就在抱怨了,这些数据在他们的CAD设计与打版软件中已经有了,现在他们要做的是重复性的工作,为什么软件不能够把CAD中的数据直接导出来给到ERP系统来用,而却要手工进行重复性劳动呢?

    同时,作为服装企业的产品设计部门,伴随着服装时尚性越来越强,产品上市的周期越来越短,设计师们一直也感到永远都被拿着鞭子赶。原来一个设计师团队,每年要应付企业一年两次的订货会,一次订货会基本上也就要出150个款左右。而现在为了赶上竞争的潮流,每年企业的订货会变成了四次或八次,每次订货会上的款式数量也由150个左右上升到300个左右,每年设计出品的款式将要达到惊人的1200-2500个。意味着原来相对简单的设计部门,现在的这个设计团队人员越来越多,那自然团队的分工与协作就越发显的重要了,而且在这个协作的过程中还要求各个设计小组、设计师之间能够高效协同,在产品设计出来之后,快速交付给工艺部门进行工艺分解,而因为设计出来的产品因为客户、市场的变化,还会需要对设计产品进行反复的修改与调整,这中间还涉及到了跨部门协同的问题。综上所述,从设计款式的设计数量、快速交付、及时生产、团队的规模、团队成员之间的配合、跨部门的流程协作、复杂多变的面辅料应用及变更,这些问题都不只只是CAD打版软件,或者是ERP软件能够解决的问题。从CAD打版软件再到ERP软件,中间是不是还缺失了点什么呢?

    是的,中间还缺了一环很重要的应用,那就是PLM(产品生命周期管理),从PLM的定义上我们可以看到,PLM是以产品为核心进行管理的,而ERP则是以企业的人员、流程、产品、资金为对象进行管理的,大家的侧重点不同,业界的专业人士对PLM与ERP的区别是这么说的:“PLM与ERP的分界点在于,PLM管理的是企业内数字化知识资产,例如产品特征及特性,产品如何满足客户的需求,如何提供售后服务,产品所需的文档管理等。总之,企业产品数字化的知识资产的开发、管理以及成熟的全过程基本上是由PLM管理的。而ERP则管理企业内的物理资产,例如物料如何被生产成产品、产品如何交付给客户、订单管理,以及支撑平台,包括财务管理、人力资源管理。很明显,这些都是具体的,可以在企业当中找到有型的资产。”

    也可以理解为“PLM是企业以产品创新为中心的业务策略,侧重在兴利、创造价值;ERP则是企业以资源管理为中心的业务策略,侧重在除弊、节约成本。”

    从PLM的应用上来说,用ORACLE2007年5月以4.95亿美元收购PLM软件提供商Agile公司,进而推出的Oracle Agile PLM产品来举例,可以轻松地解决设计师团队的分工问题,服装产品可以按大类、按营销系列分解到各个设计小组中,形成设计项目,并由设计组长作为这个设计项目的负责人,设计小组的成员在拿到设计分工之后,就可以根据设计分工之后进行设计工作,在这中间如果形成创意、图纸、物料都可以在这个项目中展示出来,这样可以让设计组长、设计总监还有工艺部门及时掌握设计进度,并做出指导。团队成员之间也可以相互察看可以共同的面、辅料,为自己的设计提供灵感。而且借助PLM平台,可以方便地从CAD系统中把设计转成工艺,并把工艺中涉及到的面、辅料转到ERP系统中,如Oracle Agile PLM就可以很方便地和SAP的ERP系统进行物料信息集成共享。也就这样,用PLM可以打通企业从设计到工艺,再到生产的整个环节,使得CAD与ERP 之间不再有“孤岛”。

    放到服装企业的供应链环境上来看,因为服装行业的上下游非常长,而且各个环节分工也非常细致,举例而度,美特斯-邦威在实现年销售额超过30亿的时候,没有一家自己的工厂,拥有的就只是自己的产品设计团队和品牌营销团队,而生产环节都是采用外包生产的模式进行,而在这个模式下,产品设计、工艺、生产与营销都在供应链的不同经营主体中完成,如果没有一个完善的产品设计、工艺与生产协同平台的话,那么企业的运营效率低下也成为了必然,而且其带来的后果就是品牌的产品竞争力低下,品牌堕落的后果也是可想而知的。在我们看到这些成功的企业背后,恰恰就有着PLM串联CAD与 ERP的协同应用,而基于PLM的企业供应链,恰恰是企业供应链灵动能力的体现,也是行业供应链的灵魂所在。

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