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深度剖析转变中的中国服装品牌零售渠道

2009-09-10 09:29:51

 中国服装企业发展到今天,产品和品牌还都处于摸索阶段。当服装企业欲腾飞之时,重新选择自己成功的赢利模式是很多企业家需要面对的问题。相信5~10年后,中国将会有2~3个百货公司,在时尚消费品行业的终端零售渠道中,形成像国美、苏宁这样的终端零售模式,成为开拓服装零售的新渠道。

    日本很多品牌,包括着名休闲品牌UNIQLO,都是应商场需求创建的,也就是根据渠道的需要去创建品牌。现阶段,百货公司仍是服装企业打开市场的重要渠道,但同时企业还要另辟渠道,不能把营销模式锁定为单一模式。开设专卖店、直营店的成本尽管很高,但与和商场合作相比,至少应变能力有所增强。

    美邦、森马、安踏一批服装品牌形成了自己的特色,学会走自己的经营方式,有自己的战略,渠道布局有了自己的发展模式。但是中国零售企业未来发展仍然会遇到困境,而经营管理的困境不是开店的困境,却是质量的困境。开店数量很多,但是单店盈利能力下降,整个市场价格下降,竞争加剧,随着劳动力成本的上涨,地产价格成本增加,从而加大了竞争成本和竞争压力。店面在应对成本上升、零售价格下降的局面上,已经由寻找新的市场空间、追求终端店铺数量转变成追求质量,而转型过程中遇到最大的问题是管理。

    中国消费者未来对于时尚消费品的需求会越来越大,但是品牌在未来十年中是否仍然会成功是关键。其品牌的战略选择上、经营管理水平上、专业人才的训练上,能不能赶得上消费者的需求变化和成长速度,若能赶上就能成就品牌和企业的第二次腾飞,如果赶不上那就会被消费者抛弃。所以目前很多企业都面临着第二次创业、第二次选择方向。

    重新选择自己成功的赢利模式是很多企业家需要面对的问题。如何选择新的战略模式、新的经营思维?笔者对中国渠道未来渠道的转变有一些个人的建议:

    量向质的转变

    不要过多地注重企业的店铺数量,而是要关注店铺的单店运营能力。因为未来的竞争是终端的竞争,而终端竞争在于信息化管理水平、人才素质训练、对顾客需求的反应速度上,这几个方向在未来是十分重要的。如何从数量增长转变到质量增长,可以说终端竞争是未来的趋势。

    此外,终端改革不是靠更换店面装修或通过电视广告的轰炸,一定要靠管理上的软性投入,最重要的是店铺的布局。从前许多企业的专卖店和销售网点在市场上的布局是随地撒种,撒到哪里去哪里耕种,而现在一定要改变,不同的土壤种不同的种子。专卖店在终端的布局要从战略性角度考虑。例如,哪些布局是专门用来做形象,哪些是用来提高销量,哪些布局是来提高市场占有的。

    靠广告争夺终端的时代已经过去,现在要靠店铺,包括战略性的布局、好的位置、店铺面积的大小、赢利的能力、能赚钱的店的数量以及客户在终端能看到的店有多少。这表明,企业要在管理、品牌文化、经销商培训、终端文化传播、概念店、形象店上花很大的精力,这是一项长期且投入巨大的工作,任何短期的行为都没有作用。

    向循环零售渠道转型

    整合自己的终端。企业需要把零散的终端通过信息化手段整合起来,通过整合后台的生产制造资源,把所有终端放在一个平台去运作,让渠道不仅成为一个流出的环节,而且需要成为流进的可循环的环节。

    中国的分销商都是单向的,货品从企业的订货会后流向终端。而终端负责进行货品的消化和咨询处理,独立应对市场、独立作战,这种经销商将会被逐渐淘汰。未来终端经销商应该是循环的,而不是单向的。所谓循环,是把所有的客户看做身体血液循环的一部分,只有保证正常血液循环,才能保证营养的供给。如果终端速度很快,而后段物流配送以及供应链无法满足需要,这种企业也终将被淘汰。因此,能将渠道从单向变成环式的企业才有希望。

    将终端渠道作为核心价值

    一定要把终端渠道作为价值链的重要环节,不能仅仅将货品通过订货会销售给他们,作为利益的完成,一定要把核心价值执行下去。其中核心价值不是期货订货竞争、不是售前,更多地是售中的竞争、是速度的竞争。更快的速度、更低的库存,才能让企业在市场中获得利润。想解决这个问题的话,需要将所有经销商、渠道在战略上纳入到公司的价值环节上来,在物流、信息流、消费者信息反馈、配送、陈列、服务和终端支持放在一个平台上,作为整个流通环节重点,这样才能实现双赢,实现品牌最大化。如果做不到,在未来5~10年中,将逐渐被新市场、新的消费者淘汰出市场,这点已经从欧美品牌身上得到印证。

    向ZARA、H&M学习,将所有渠道的关注纳入核心价值中,在售中抓住利润,售前预测利润,售后控制成本。在激烈的竞争中,抓住这些环节也就是抓住了利润关键点,中国服装品牌的前景和未来才值得看好,关键在于企业需要转变观念,转变经营思路,在竞争中找到适合自身发展的核心思想。

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