中国信息官CIO精英 前沿视野 经验之谈 职业发展 信息官杂谈 | 产品资讯笔记本 商用电脑 服务器 办公 网络设备 存储设备 软件 显示设备 其他

您当前的位置: 首页 > 行业 > 服装 〉服装企业信息化:喝酒模式VS焦镜模式

服装企业信息化:喝酒模式VS焦镜模式

2009-11-11 08:52:10

   目前,中国已成为世界服装加工制造中心,随着后配额时代的来临,中国服装业开始进入国际化和品牌化的竞争时代,对信息技术的需求也日益依赖。

 

    记者调查了两家服装企业实施信息化的情况,一家是拥有亚州最大服装生产基地的雅戈尔集团,一家是中国体育用品生产的佼佼者李宁体育用品公司。虽然这两家公司的产品各有侧重,但是,企业信息化建设却让他们尝到了甜头,企业竞争力都不同程度得到提高。记者将雅戈尔的信息化模式称为喝酒模式,把李宁公司的信息化模式归结为变焦镜模式。

 

    这两种模式的共同点是:通过信息系统,企业决策层对模糊不清的客户需求、上下游物流系统以及市场、价格的变化,都能实时感知并同步即时响应。

 

    这两种模式的不同点是:喝酒模式变原来传统的线型供应链形态为以计算机系统为中心的环形响应系统,所有的门店都变成了透明的“酒杯”,信息流则以计算机信息系统为中心向各个“酒杯”辐射,并根据每个酒杯的不同状态考虑“斟酒”方案。按喝酒模式建设的信息系统使雅戈尔的库存量比过去下降了逾 30%,节省了2.5亿元的库存成本;繁复的订单处理及采购管理变得自动化,部门间的沟通亦得到改善;因人为错误所引起的损失减少了约20%;公司对订单的反应能力及生产周期也从过去的90天缩短至45天……喝酒模式为雅戈尔打造了一个全新的业务模式,“服装巨人”变得更加灵活。

 

    李宁公司的变焦镜模式则是根据变焦镜的工作原理,利用信息技术不但看清了企业内部管理的“五脏六腑”,而且通过终端EOPS系统将企业终端用户的情况推到企业决策层的视野之内,将决策层的视角延伸到末梢神经,为高效、正确、快速的决策提供第一手的、最真实的数据。这种模式让李宁公司的销售额从 1998年的停滞不前变为连年以30%的速度递增。

 

    事实上,无论是喝酒模式还是变焦镜模式,都已经走上了管理驱动阶段,在服装行业中植入了信息化管理的思想。专家指出,未来服装企业信息化管理将呈现出以下特征:实时响应——在不断变化的市场中,对客户、合作伙伴和竞争对手做出条件反射般的响应;灵活多变——探求更具成本效益的商业运作方式,消除固定成本和管理费用;坚固可靠——采用可靠的技术及时回应突发事件;聚焦核心——专注于核心业务,将其他事务交由策略合作伙伴和供应商处理。

 

    中国服装协会会长杜钰洲表示,受季节和时尚影响,服装行业的市场需求瞬息万变,快速反应能力是影响中国服装发展的主要原因之一。目前,国外服装企业信息化水平已经达到80%以上,而中国还不足20%,绝大多数服装企业还没有引入以寻求快速反应能力为目的的IT投资。杜钰洲认为,随着后配额时代的来临,中国服装业必将发生大变革,服装企业一定要把“质量、创新和快速反应能力”作为进入国际市场和品牌竞争的突破口。

 

    显然,作为具有前瞻性的服装企业,雅戈尔和李宁公司正在用信息网络打通服装供应链上的每一环节,做到信息的全程透明,使供应链的弹性和速度做到最大,从而可以从整个供应链的角度进行最精确的预测和协调,也就可以实现生产和市场变化之间最大程度的汇合。

 


    雅戈尔“喝酒”

 

    喝酒模式打造了一种全新的业务模式,所有的门店都变成透明的“酒杯”,计算机系统对“酒杯”里的每一种状态都看得一清二楚。

 

    今年1月1日,中国纺织配额全面对外开放,纺织贸易又将回到一个自由竞争的时代。雅戈尔集团股份有限公司董事长李如成说:“我们一直在等待配额取消的这一天。”从1979年返乡知青以2万元起家,到投资十几亿元建立纺织生产基地,到与美国服装销售巨头Kellwood合资组建公司,雅戈尔的脚步似乎越迈越快。究其原因,全面信息化战略是雅戈尔两翼生风的强大动力,以销售终端为核心的数字供应链成功织就了雅戈尔装点人生的霓裳新都。

 

    作为雅戈尔信息化规划的总设计师,中国科学院院士、雅戈尔集团副总经理兼CIO韩永生对雅戈尔的整个信息系统有着独特的见解:“信息化建设的关键不在于信息系统是否先进,而在于业务模式的巧妙与否。”

 

    决战供应链终端

 

    一个集成的、协调的、难以复制的供应链将构成企业的核心竞争力。2001年,雅戈尔提出“决战在终端”的战略:当市场短缺的时候,生产是强势;当市场饱和的时候,终端则成为强势,代表着消费者的利益。客户选择谁,谁就能活。为了抢占终端,雅戈尔在全国设立了162家分公司、投资了十几亿元,开设了400余家自营专卖店、2000多个商业网点,构成了强大的终端销售网络。同时,与中科院合作,启动并实施“雅戈尔数字化工程”,以实现四个关键目标:建立全国服装行业领先的业务运作模式;实现全企业有效的信息管理;借助信息系统智能分析、报表和灵活的查询能力,改善企业的决策支持;满足行业不断发展变化的需求,提供迅速而持续的改善能力。

 

    在韩永生看来,要实现这样的目标就得从销售前端入手,所以,雅戈尔的企业信息化建设并没有像大多数企业那样“信息化就是上ERP”,而是选择了销售终端作为信息化的起点。“因为,从销售前端逆流而上的信息化之路,最终触动的是企业的‘神经中枢’,对雅戈尔来说,制造方面的问题并不大,在一定程度上还存在着产能过剩,关键在于激活销售终端,按照业务需求设计信息供应链,”韩永生说。

 

    雅戈尔的供应链工程分为两个阶段,一是建立“采购、生产、配送、零售、集成”信息系统;二是建立供应链滚动计划和快速响应体系。第一阶段通过零售POS系统、配送分销管理系统、成衣ERP、面料ERP等系统整合实现;第二阶段则通过滚动供应链计划和滚动预测,来调整实际需求和预测订单的差异,减少呆滞和脱销。目前,雅戈尔已经用三年时间完成了第一阶段的信息系统建立,并且在2004年先后获得“中国企业信息化500强”、“中国信息化建设项目成就奖”等荣誉。

 

    透明的酒杯

 

    酒足饭饱时饭桌上常剩下一堆菜,但酒杯里的酒却必定喝完;因为酒杯里的酒是边喝边斟,而饭桌上的菜却是饭前点好的。韩永生从这个简单的生活现象中悟出了供应链管理的真谛,让销售终端的计算机系统充当“服务员”,根据“酒杯”(加工企业、分销商等)的需求为其“斟酒”,制造工厂根据市场及时调整生产计划。

 

    沿用“喝酒”逻辑,供应链管理核心改变了传统的线型供应链形态,以计算机系统为中心,建立环形响应系统。变原订单式的“推动”生产为无订单式的 “拉动”生产,面料生产、成衣生产、分销中心、零售店面是一个个透明的“酒杯”,信息流则以计算机信息系统为中心向各个“酒杯”辐射。每天顾客的销售信息都会集中到计算机信息系统,同时,信息系统也对各个“酒杯”的剩余拿捏得清清楚楚。信息系统对各种数据进行处理后,又反馈回“酒杯”,各个“酒杯”再依据指令“斟酒”。“从终端、配送到零售的资金流也实现了全国的网上银行交易,所有终端一经销售马上进入到银行账户,立即回到公司总部,信息系统将资金流全部都集中在一起,用资金流衡量物流和信息流的准确性。”物流、信息流、资金流就在这样一个以信息系统为中心的供应链中实现了统一。

 

    韩永生认为,信息系统是一个支撑的工具,关键在于业务模式的先进性,而不在于信息的先进性。传统的生产方式是下订单,由面料生产到成衣生产再到销售终端。在这样一个链条下,信息系统再先进也无济于事。而喝酒模式为雅戈尔打造了一个全新的业务模式。

 

    从2001年到2010年,雅戈尔制定了十年的信息化发展战略,在实施2001年~2006年第一阶段规划时,集团已投资1.2亿元。现在,雅戈尔集团不但能更有效地运用资源及加快物料流转,库存量也比实施系统前下降了逾30%,节省了2.5亿元的库存;公司对订单的反应能力及生产周期也从过去的90天缩短至45天。

 

    步入大规模量身定制

 

    与业务战略环环相扣,雅戈尔的信息化战略就是为支撑雅戈尔从大批量生产转向即时生产和大规模定制做战略准备。

 

    雅戈尔的业务战略体系分为三个阶段: 第一阶段是以大批量的生产为核心;第二阶段是引进即时生产,根据市场需要决定生产能力;第三阶段则进入大规模的定制。现在雅戈尔已经全面进入第二阶段,并开始了第三阶段的准备。

 

    2003年,雅戈尔开始在全国推广量身定制业务,为客户提供各种面料、颜色,款式细到各种衣领、袖子等。甚至连LOGO都可以不用雅戈尔而选用顾客自己的名字。顾客的定制信息反映到总部后便进入了智能的排料系统,单子输进去后,一两分钟便完成了设计、排料。然后通过自动裁衣机完成下料,通过相同工艺合并批量,进入生产线加工。量身定制实现了零库存生产,给雅戈尔带来很好的经济效益,仅2003年就为集团新增加2亿元的收入。

 

    大规模定制是供应链管理挑战品牌经营的有力手段,它是企业生产的一个趋势,但是它也对客户群及供应链的各个环节提出了更高要求。今后,在相当长一段时间内,雅戈尔信息化建设都将以改善系统架构响应速度,不断缩短呼应速度为主。

 

    回顾雅戈尔信息化的道路,它既没有选择套装软件的路,也没有走定制开发的道路,而选择了设计总体框架,将每个系统单元外包给IT厂商的思路,韩永生称之为“组合式信息化之路”。他说:“这个思路有些像音响发烧友组合音响,出来的音质比成套购买更好。”据介绍,目前,雅戈尔的信息化还只是在销售、生产、面料等系统上展开,供应链项目的下一步计划是系统集成和整合,韩永生说:“整合面越大可重组、可共享的信息越多,提供给决策者的资料就越全面,企业的决策能力也就越强。”

 

    案例核心:从销售前端逆流而上的信息化思路,改变的不仅是终端,它将对企业结构和流程产生全面而深刻的影响。

 

    “李宁”的E动作

 

    变焦镜模式在李宁公司持续发展遇到阻碍时,帮助“李宁”完成了一记漂亮的“鹞子翻身”。

 

    2004年6月28日,李宁公司股票在香港主板上市,股票受到资本市场的追捧,首日的上市开盘价报2.325港元,较其2.15港元的首次公开募股价格上涨8%。如果说当年的李宁牌体育用品以赞助1990年的亚运会中国代表团为契机,开创了中国体育用品品牌经营的先河,那么,今天,信息化管理为李宁公司的上市则立下了汗马之功。

 

    李宁公司在信息系统应用上正在做全方位的尝试。2000年6月,“李宁”成为国内第一家采用SAP的R/3系统,并附加AFS服装与鞋业行业解决方案的服装企业;2003年,新的零售终端系统(EPOS)项目在全国12家全资子公司、600多家认证专卖店、2000多个销售网点全面启动;近期,又准备实施物流配送管理系统。

 

    ERP清晰内部管理

 

    “信息系统是李宁公司的神经系统,是公司扩张与发展的支撑,”李宁公司信息技术部经理庞宏告诉记者。2004年,“李宁”成功上市,公司赢利不少于1.225亿元,这与1998年的状况相比无疑是公司发展的二次飞跃,这一成绩与企业信息化建设不无关系。

 

    1998年对于“李宁”来说是遇上了前所未有的发展瓶颈。那一年,销售额几乎没有增长,而从1993年的几千万到1997年的6.7亿,“李宁 ”都是连续几年保持着100%的增长势头。当时,公司高层意识到:企业的持续发展能力遇到了问题。以李宁、陈义宏为核心的领导层迅速做出两个决定,一是开设分公司,二是找到一套信息系统提升管理水平,将公司的关键业务系统化,快速应对市场变化,支持企业持续性的发展和提高。

 

    然而,凡事都是说来容易做来难。

 

    1997年底,“李宁”公司的信息系统应用是单项独立的,一套是企业“进销存”业务管理系统,另一套是财务软件管理系统,两套系统没有集成,“ 经常是销售部门按照库存的数据来拿货,到库存却发现货没有了,数据录入的时间差和人工操作手段造成的数据不准确让几个部门都苦恼不已,”一直负责ERP项目的刘源说,“必须找一个软件成品,将进销存管理和财务管理结合。”由于服装市场流行趋势变化非常快,具有强烈的季节性和期货性的特点,寻找这样一个成品谈何容易。

 

    几经周折后,2000 年6 月,李宁公司成功地实施了SAP 的R/3 系统及AFS 服装/鞋业解决方案,其中包括R/3 系统的财务会计(FI)、管理会计(CO)、销售与分销(SD)、生产计划与控制(PP)、物料管理(MM)等模块。

 

    现在,李宁公司的R/3标准系统已经升级到4.5B,服装/鞋业解决方案也升级到AFS2.5B,ERP项目被德国SAP公司列为该公司在中国地区的两个样板之一,美国麻省理工学院也将该项目收入MBA案例。

 

    “ERP的实施改进了公司的业务流程,实现了企业管理规范化、高效化、系统化和集成化,”庞宏说。应用ERP系统对业务流程优化和重组之后,配合以市场/顾客为导向的新型营销体系的建立,系统数据量从不到20GB增长到100多GB。虽然李宁公司的年销售额连年递增20%多,负责订单管理的销售内勤却从1999年的15人减少到现在的7人。一个销售内勤可以管理50个左右的客户。以前没有履行付款义务的经销商要想再拿货找到销售经理签字就行,现在必须通过营销系统下订单。

 

    EPOS守住零售终端

 

    尽管ERP改进了李宁公司的业务流程,企业内数据信息的标准也得到了统一,但是,作为终端消费品,最终以什么样的价格、以什么样的方式卖到消费者手中是李宁公司没有办法准确看到的,而这些终端数据和销售状况却又直接影响着“李宁”品牌推广部为每一季新产品的推广和促销活动的策划。

 

    由于无法看到终端数据,不能根据各地的不同需求正确分析销售状况,李宁公司北京分部作为经营核心,其所有针对产品所作的推广和促销活动就像是“ 无头苍蝇”,看不到实施效果,“感觉最为明显的就是库存压力,”零售部门反映。经销商也说:“这样的促销活动我们根本不需要。”决策层的很多具体措施如隔靴搔痒。2002年,李宁公司意识到:零售业务必须在品牌层和决策层的视野范围之内。因此,通过信息技术守住零售终端成为李宁公司信息化建设的另一条腿,差不多与实施ERP同时,李宁公司开始在经销商和分公司中推广自主开发的EPOS系统,对于这套零售终端的定位也很明确:建立一个快速的渠道终端响应机制,确保每周的数据分析,以精确判断促销活动或广告宣传的效果,实现全国范围内灵活的调控价格和调配货品。目前,EPOS系统已在全国12家分公司和 300多家门店上线。

 

    据庞宏介绍,在上EPOS以前,许多经销商的店面、库存分析也就是几张报表,有的还是手工的;送货、发货也没有一个规范。有了这套EPOS系统,首先就统一了店面管理的标准和运作流程。每天,在这套系统里运行的门店销售终端POS系统,都要在规定时间将当天的各项销售指标通过数据通信传到分公司和总公司的MIS系统,所有的销售数据及时、准确,真正实现了从下而上的数据关联。

 

    在EPOS的界面里,记者也清晰地看到:以一周为单元,各家门店每天的销售数据以及服装品种的销售排行都一目了然,根据这些数据,销售部门可以做出各类分析,迅速调整并及时反馈到品牌决策层。

 

    “信息系统不可能一下子就建立起来,只有通过不断磨合才能渐趋完美,公司信息化的下一步是要把ERP系统和EPOS整合起来,把原来分散在公司各个角落的信息用起来,”庞宏说,“相信潜能无限,一切皆有可能!”

 

    “以这样的姿态跟耐克、阿迪达斯抗战,像那么回事了。”昔日体操王子李宁表现出更高、更快、更强的体育精神。

 

    案例核心:一只眼无法看清整个世界,只有在ERP和EPOS系统的共同关注下,企业决策层才能心手合一,有的放矢。

投稿邮箱:cio114@foxmail.com