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ERP如何助服装业供应链“抱团取暖”?

2008-12-01 09:27:18

    服装行业如何应对2008年之困

    对于服装行业而言,2008年是一个苦难的年份。先是新劳动法的颁布,导致山东、浙江、福建、广东成千上万家鞋服工厂倒闭。当然,新劳动法只是压死骆驼的 “最后一根稻草”,在2008年以来,因为石油上涨导致的原材料涨价,国内通货膨胀导致的劳动力成本增长、人民币升值带来了出口订单锐减、国家对出口退税政策的调整,每个打击对于利润率原本只有10%左右的服装工厂都是致命的打击,更何况是诸多因素的叠加效应呢。

    在2008年7月23日晚,阿里巴巴集团董事局主席马云今日发出题为《冬天的使命》的内部邮件,号召阿里巴巴全体准备“过冬”。原因是,他认为全球经济将进入非常困难的时期,且预计这“冬天”将非常漫长。由此可见,服装行业所陷入的困境还只是一个开端,服装行业如何过冬,成为了每家服装企业都需要认真思考的问题。服装企业主们都认准一个理,没有做死了的行业,只有做死了的企业。企业要过冬,想在漫长的冬天中存活下来,现在能做的是什么?---抢钱抢粮抢地盘!当然,下山之前,磨刀、喂马、收集情报的工作少不了。

    在服装企业“过冬”的时节,服装企业或者是转而向管理要效益,或者是转向电子商务增加业务渠道,或者是转而从订单加工到内销,或者是从单品牌经营转向多品牌经营,当然也有更为保守的企业,从多元化经营(如之前的房地产、金融投资)回归主业(回到服装行业),总之一句话,服装企业都是求“变”,在求“变”中过冬。

    08年,企业除了练好内功,向管理要效益之外,也有更多的企业将目光投向了供应链,决意打造更为高效、更为紧密的供应“价值链”。将上下游企业都整合起来,成为“一条绳上的蚂蚱”,从而实现在“供应链”上的企业抱团取暖,共渡难关。而服装供应链成员企业是如何进行紧密协作实现“抱团取暖”的呢?高效与实时的 ERP系统就成为了服装企业们的协作平台。
    ERP助服装供应链“抱团取暖”

    服装业在温州是一个比重非常大的行业,在这里有着全国最好的西服制造工艺,也有着国内许多的西服品牌。在这些西服品牌的后面,是温州完善的供应链配套企业,因为这里分布着大大小小上万家面料、辅料和皮革制造企业,像温州永嘉桥头,被誉为“中国的纽扣之都”。位于深圳的K公司是一家高级男装品牌商,其拥有香港的股东背景,在全国已经有200多家专卖店(厅),其产品售价在2000—8000RMB之间。由于温州的西服产业链较为完善,制作工艺好,工人的熟练程度较高,因此K公司绝大多数的新产品在香港或东京完成设计之后,就会被外包到温州的OEM工厂进行生产。但K公司对于自己的制造厂的管理水平还是有着明显的不满意,认为上游制造商的经营能力不足已经影响到了自己的品牌运营。

    K公司在说到上游供应商的能力的时候,举了一个例子:其有一个订单在温州一家制造企业生产,这批订单采用的是成衣委外加工的方式,由K公司自行采购主要的面辅料,再发到这家工厂进行生产,K公司最后则是按分批接收成衣。由于这批订单中的钮扣较为特别,采用的是新材质的钮扣,因此K公司也将钮扣一并外发给工厂。但就是在这个钮扣的环节上,使的这批衣服的首批交付日期就晚了三天时间。原来这家工厂由于在生产旺季的时候订单较多,各个不同客户的物料种类繁杂,当K公司发第一次钮扣到工厂时,这家工厂将钮扣做了入库处理。当产线上要用到这些钮扣时,却发现怎么也找不着了,为了不延误交付日期,工厂只得要求K公司再发一次钮扣。第二次的时候钮扣已经发到工厂,并被领到了生产线准备进行生产的时候,发现钮扣又“神秘失踪”了,怎么也找不着。没有办法,让K公司再发第三次钮扣。如此几次,这个订单的交货期终究是晚了三天,还好K公司在向工厂下单设置交货期时有两天的上货准备期,再加上天公作美,当下的秋季比往年长了一些,K公司经过紧急物流,终于在天气转冷,黄金周的销售旺季到来之前将新品上到了货架上。

    但对于K公司和这家工厂来说,并不是每次都这么幸运的,服装是一个季节性和时尚性非常强的产品,如果错过了上货期,那么就注定了这些产品的滞销了。K公司因为上游制造商的交付延期导致的盈利受损情况几乎每一年都在发生,而K公司也不断地对这些上游制造商进行调整,如若发生严重的交付延期、质量问题时,还会对生产处于极刑,除了按合同罚款之外,再也不会向该工厂外发一个订单。

    但K公司发现,就算是对供应商不断地进行轮换,找到管理水平高的OEM工厂实在也不容易。K公司的采购与质量部门都有专门的跟单员,都天天磨着OEM工厂的老板不放,也是天天在产线上向车间主任了解进度,可是意外还是时常发生。在08年这个整体经济环境不理想的状况下,供应商的管理能力更成为K公司的老总的心头大患。

    我是做信息化工作的,在为08年初为K公司做信息化项目的规划时,K公司的赵总谈到了这个情况,赵总也是希望看一下是否能够从信息化的角度让OEM工厂的管理能够正规化,从而实现供应链的上下游能够更为顺畅,由于当时K公司信息化的规划重心在于期DRP(分销资源计划)的工作,上游供应链的管理并不是他当时的重心,但作为关注点,我也为其做了一个简单的应对策略。

    考虑到上游供应商与品牌商之间是独立法人,大家是基于订单的合作关系,所以不能像做DRP系统一样,将OEM工厂也采用全国一盘棋的方法,要求供应商使用同样的MES(制造执行系统),再将这个MES系统与K公司的ERP系统对接,只要是具体问题具体分析。因此,我对K公司上游供应商的信息化提出了如下几个建议:

    1、 小部分供应商可能原来已有自己的订单管理系统,或者是MES(制造执行系统),已有系统工厂的就要考虑如何与K公司的系统进行对接。这一类的供应商在企业内控上相对较完善一些,K公司要做的只是如何与这些企业进行协同的问题。要进行系统对接的成本太高,工作量也不会小,所以建议K公司IT部可以根据自己系统所能接受的数据格式,要求供应商提供日报,每天将K公司的订单、物料情况汇总后以E-MAIL的形式发送到K公司,再由K公司自行将数据导入ERP系统中。

    2、 大部分的供应商是没有信息系统的,针对这大部分的供应商,建议K公司从合作的长久性、供应商的重要性、供应商规模等情况进行区分,找3--5家条件好一点的供应商合作进行信息系统建设的合作。

    3、 针对这些重点的供应商,在ERP系统建设中,也是可以分步骤来实现的,第一期可以做的简单些,主要包括以下三个方面的工作:一是物料管理:由于服装涉及的面料、辅料较多,也较为复杂,因此可以将这些供应商的物料先进行管理;二是订单管理:还有就是将统计员的手工统计数字化,对生产订单的进度进行全程跟踪,从接单,领料、裁剪、缝制、整烫、入库、发货整个过程进行了跟踪,确定各个环节的责任人。三是财务管理,由于供应商都需要有财务做账的需求,因此在财务上简单地将应收、应付、总账进行管理即可。对于第一期的项目完成之后,可以再考虑一些相对复杂与深入的应用,如对供应商的物料清单的管理、MRP的运算、SRP的运算、产品委外、工序委外、成本核算、订单成本预测、计件工资计算等,帮助供应商在内控上有实质提高。

    4、供应商的数据如何与K公司进行衔接:由于供应商的数据具有独立性,而且涉及到的数据也有保密的要求,因此这些供应商的数据也是以统一格式,将K公司的订单及物料导出到K公司的远程系统中,或者是电子报表(E-mail加Excel)的格式提供给K公司,由K公司的跟单员统一导入到K公司的ERP系统中。

    5、 找什么样的软件系统向供应商推荐呢?作为K公司来说,要找一个好的软件供应商不太容易,因为考虑到服装行业特性(如二维码、服装工艺、裁剪流程等),还要考虑到服装供应商的行业特性(如面料的染整,服装成衣制造),还要考虑到供应商的软件预算(一般会在5—15万之间),还有就是这家公司要有全国服务的能力(因为K公司的供应商遍布全国各地)。如果找到一个合适的软件商的话,可以与软件商达成供应链系统合作的协议,软件的费用可以由K公司出一点,大部分由K公司的上游厂商支付(但价格也会较低),软件商优惠一部分的方式实现三方共赢。而且可以根据K公司的具体应用,由软件商进行一些个性化的开发与接口整合工作,达到供应链协同的高效应用。

    上述的建议只是一个框架,在与K公司的赵总沟通过几次之后,也得到了他的认可,并为他单独做了一个简单的规划方案。后来也一直没有关注K公司的信息化进展情况了。

    直到最近,我从北京开完会回到深圳的时候,K公司的赵总说是要约我参观他们的供应协同系统,并给他们提提意见和建议。我才知道,K公司对于供应商协同这一块下了多大的决心,目前K公司与国内一家知名的ERP软件厂商共同合作,建议自己约有20多家原材料供应商及OEM制造工厂统一使用该公司的ERP软件,从基础的财务管理、物料管理及订单管理做起,在管理上理顺业务流程,使得各个公司之间的配合都在同一个平台下运行,各个供应链成员企业的运作也顺畅了许多,基本上是按照我建议的供应商ERP一期规划来做的。当然在ERP系统的费用上,由于大家采用了“团购”的模式,而且由于上游供应商的业务相对简单,每家上游企业的ERP系统费用都在10—15万之间,也还在这些供应商的接受范围之内。再加上K公司对于这些使用了ERP协同系统的供应商在订单上进行倾斜,也更是进一步促进了

    在谈到为何会下如此大的决心开展供应链的协同时,赵总说道:深圳的金华光广场、益田广场都开了西班牙的知名服装品牌—ZARA的专卖厅,我也经常去 ZARA的专卖厅看,也上网找资料学习ZARA是如何打造快速的供应链,而且也在向ZARA学习。08年的经济环境决定了每家公司也要与上游制造商之间建立更加紧密的合作机制,抱团过冬,只要过了这个门槛就能求得更大发展。信息系统之间的互联协作,是我们解决上下游沟通不畅,上游管理混乱的一个好东西,为什么不用?

    赵总接着说:经过几个月的运行,我们目前已经慢慢体会到供应链系统的好处了,我们以后会在这个供应链的协同系统上花更大力气,投入更大的资源,也是希望你能够为我们公司在这个供应链系统上再好好规划一番。我感慨道:赵总有如此决心来做信息化的工作,我当然愿意竭尽所能。

   是啊,在如此困难之际,K公司有如此的信息化意识,通过信息系统来打造高效供应链,从大处着眼的布局,信息化怎能不成功呢?而且K公司也有如此的胆识,能够有决心带领自己供应链的成员企业跑起来,冲出08之困本,K公司怎能不成功?本文的最后,我也衷心地祝愿K公司渡过08年的困境,也祝愿所有的服装行业的朋友们都能够渡过08之困,走向更高未来!

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