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2007服装行业营销模式大盘点

2008-01-22 16:37:47

  直销:渠道创新

    直销作为历史上最为源远流长的营销模式,在2007年服装界声势最旺的非PPG莫属,这个成立于2005年10月的男士衬衣品牌,在短短两年间以迅雷不及掩耳的速度在服装界刮起了一阵旋风,声势压过2000年成立的BONO。低价、快速反应的供应链和有效的IT系统是为PPG崛起的法宝,而年50倍的增长速度使它获得了TDF、JAFCO Asia和KPCB三大风险投资的青睐。无独有偶,2007年10月,国内最大的B2C平台当当网宣布正式进军衬衫直销领域,与Bond Street合作推出全新的衬衫专卖店,利用自己多年打造的交易平台与PPG们同场竞技。服装直销之所以能够兴盛,显然与市场热捧有关。直销对于提高人们生活质量,达到特定经济目标,促进社会交往均发挥着巨大的作用,正是这种魅力使其在各种产业的发展中长盛不衰。但目前PPG们前进的道路并非一帆风顺,诸多地方尚需改进,尤其是与顾客体验密切相关之处:产品品质、订购和物流系统的响应速度和服务水准;在企业形象及公共关系传播上,PPG们也应该未雨绸缪。

    在今天看来,PPG的成功有其必然性和偶然性。其必然性在于五个方面,其一,是最重要的也是最关键的就是人,PPG的几个核心团队的成员有着良好的直销背景和邮政业务背景;其二,是其经过充分的服装市场分析和直销行业的了解之后选择的男装产品;其三,是其搭建的一个面向消费者的平台体系;其四,市场常炒作和宣传的高手PPG利用媒体为其做了大量的免费宣传;其五,是选准了一批忙于工作、乐于上网但是对购买服装比较厌烦一批有消费潜力的“白领”上班一族。其偶然性在于PPG成立和开展业务的时机比较成熟了,在PPG之前已经有很多企业开始“试水”男装的直销,但是都未能如其所愿。原因在于当时是网络泡沫时代和消费者对直销的接受程度还不够,经过当当网、戴尔、安利等一批直销业先驱的培训和推动,直销逐渐的被越来越多的办公室一族所接受。

    然而,PPG的模式有其天生的内伤,这也就是为什么PPG在吸收到风险投资之后,开始着手筹备形象店和体验店。究其原因有三:第一,消费者还没有真正的成熟,还需要去教育、引导和开发;第二,尝试过PPG直销业务的客户,对PPG的产品质量、款式和尺寸并是很满意;第三,在体验经济高速发展的今天,客户越来越多的是需要一种消费的感觉,而不是过程。对于PPG来说,最重要的不是如何快速将产品送到消费者手中,而是要让消费者明白他到底得到了什么,这才是真正的营销。

  奥运营销:一餐盛筵?

    2008年北京奥运会这个金字招牌吸引无数品牌蠢蠢欲动,如过河之鲫纷纷拥抢分食奥运的蛋糕。在品牌你方唱罢我登场的时候,恒源祥的奥运之路可谓走的红红火火,一场中国体育代表团礼仪装备设计大赛聚焦了海内外无数的目光,也使得这个百年老店又一次重焕新生。而梦娜也不失时机地抢占了一块地盘,开始运筹帷幄,意图借奥运之机,一举超越对手浪莎。毋庸置疑的是,奥运会的影响会给这些企业蒙上一层光环,从而可以得到全球的关注。市场经济专家分析,在一般情况下投入1亿美元,品牌知名度提高3%,而赞助奥运会,投入1亿美元,知名度可提高3%,因此也就不难理解为什么有如此众多的企业要争相搭上奥运列车。但是,短短十几天的奥运会,能给这些企业带来如此巨大的利润么?奥运营销绝非仅仅在产品上增贴一个奥运的标志那么简单,对于初次接触奥运会的中国企业,如何借助奥运会的影响是一门复杂的课程,以1996年亚特兰大奥运会为例,获得赞助权的200多家企业大约只有25%有所回报,大部分企业由于营销战略不当只获得了很少的短期效益。与此同时,狙击营销也向赞助商们发起了挑战,有了1996亚特兰大奥运会耐克成功的例子,李宁也另辟蹊径,通过赞助CCTV5的记者和主持人不动声色的撼动着Adidas的地位。此外,在奥运结束之后,服装企业又该如何应对面前的空白?

    奥运需要企业,企业需要奥运。奥运需要企业到奥运会结束那一刻就结束了,而企业需要奥运则是从与奥运牵手才开始。奥运本质上来说是少数人的奥运,是运动员的奥运。正是这种少数人的奥运,但大多数的人觉得奥运离自己很远,觉得奥运高不可攀。企业和企业产品则成了消费者和奥运牵手的桥梁,攀登的阶梯。从恒源祥到李宁,以及哪些奥运赞助商,无不是为了成为这一桥梁和阶梯而努力。奥运开完了,但是桥梁和阶梯还在,消费者与奥运之间联系的情感纽带还在,企业继续营销的基础就还在。

    从豪放的阿迪达斯赞助2008奥运会到民族的李宁赞助CCTV5记者,再到京沪奥运专列的“特步号”,企业所期望的绝不是从眼前的或者短期的利益和回报,而是对市场份额、品牌形象等其他方面的收益。精明的企业家看到的,除了今天,还有明天,甚至是后天。阿迪达斯不顾一切的赞助2008奥运会是为了在中国乃至亚太区的市场份额超越耐克,李宁“曲线救国”是为了提升品牌的国际化形象,特步的“暗渡陈仓”是为了快速的做大做强。当企业成为消费者亲近奥运的阶梯的同时,奥运又何尝不是企业成长的阶梯呢。

  时装发布夺人眼目

    巴黎、米兰时装周,这些无数品牌梦寐的圣地,如今逐渐开始成为中国品牌的战场。继2006年9月庄吉、耶利娅等八大品牌集体登上米兰时装周之后,利郎于2007年1月也踏上了米兰时装周的T台,这一切在向世界宣告中国时装不可小觑,也为企业走上世界舞台,开拓新的市场铺就一条新的道路。俗谚道:外来的和尚会念经,这些品牌在国外经历聚光灯的洗礼,游历归来,随之国内名声大噪。虽然很多品牌旨在借此拓展国际市场,但对内销的促进作用也不容小觑。利郎尝到了镀金的甜头,时装发布后又飞赴意大利佛罗伦萨、西班牙巴塞罗娜等地拍摄广告片,提升品牌形象。但是参加巴黎、米兰等国外知名时装周的时装发布,需要充足的资金支持,也需要熟练的国际团队进行操作,如果贸然行事非但不能取得预期的效果,反而会搬起石头砸自己的脚。对于众多蹒跚起步的中国服装企业来说,著名时装周上的时装发布,不仅是一个梦想,也是一条促进自我成长的途径。

    时尚、平价、快速是服装企业最关注的三个要素之一,面对扑面而来的众多国际品牌和时尚潮流,消费者快速的在这股激流中清醒过来,知道时尚原来离自己是那么的近,唾手可得。越来越多的国内企业开始认识到,用产品去教育和引导消费者的时代正在改变,消费者的眼光开始变得挑剔和游离,消费者对时尚的要求高了,但是口袋里的钱却并没有眼光高得那么快。于是,时尚和平价开始走在一起了,国内的企业和时尚的设计开始走在一起了。这就是我们看到的庄吉、耶利娅、利郎和劲霸走出国门,走上时装周T型台的真正原因。在“引进来”和“走出去”并举的服装行业,需要的不仅仅是时尚,而是为消费者提供时尚的一种方式和渠道。对于庄吉、耶利娅、利郎和劲霸这类以生产和代工起家的品牌,太需要时尚和跟随时尚了。在全球顶级的服装品牌中,太多的是靠传奇式的设计大师来打造的。既然没有顶级的设计师,那就走到设计师集中的地方去。

  轻装打天下

    这一年,不属于大象级的雅戈尔和杉杉,也不属于国外品牌巨头,而是属于ITAT等突然间声名鹊起的“轻公司”。所谓“轻公司”,是指剥离了生产,而通过控制终端和渠道进行扩张的销售类服装公司。这在营销史上不乏先例,香港ITAT就是典型的代表,而海澜之家则借助快餐连锁的方式,把麦当劳的手法演绎得淋漓尽致。类似的事情也发生在ITAT身上,中国服装行业过剩的产能以及IT带来的透明商业模式,造就了ITAT的神话。自2004年9月开设第一家服装零售店以来,2007年预计销售额可达42亿元,门店1100家。ITAT依仗透明的商业模式、风险的分散和低成本扩张为蓝山中国资本、摩根斯坦利和Citadel等风险投资所看好。国美的模式给了ITAT总裁欧通国新的启示,而携程会员的做法更为这种模式增色良多。会员制给ITAT带来了稳定的客源,但低端的产品、旗下过多的品牌和店面的设计在创造消费者价值方面却显得有些捉襟见肘。与之相仿,ZARA和H&M的快速反应模式作为哈佛商学院的经典案例已经被剖析的巨细无遗,一干蠢蠢欲动的企业却被其高昂的投资和难以复制的快速反应模式拒之门外。看似简单的供应链环节,ZARA在其上的投入超过了1亿欧元,对于尚处于成长阶段的国内服装品牌来说,这样的高投入难以想象。而ITAT通过与卖场和供应商分成,避免了租金和制造成本,减少了投入,极大了降低了企业的运营风险。这为中国服装企业的成长,又提供了一条新的途径。

    轻公司,这个IT时代被炒作得越来越火的名词,正吸引着越来越多投资者的眼球。其实,ITAT的业务模式并没有什么特别之处,耐克早就是虚拟经营的高手,只是ITAT成长的速度借助IT系统开始了“病毒”式的增长而格外引人注目。这就是IT的魅力所在。如果没有ZARA的对比,H&M或许没有那么张扬。ZARA和H&M都是时尚平价时尚的榜样,其背后却不尽相同。ZARA凭借其对强大的设计能力、生产能力、配送能力和零售能力,组合了这艘全球时尚行业的航母。而H&M则是反其道而行之,除了设计和零售之外,其他的全部外部到全球各地。ZARA以自身为榜样,将越来越多的工作标准化,将不能标准化的分解到越来越小,让小的生产商去处理,在实践中带领供应商等合作伙伴一起成长。国内的雅戈尔是行业产业链整合的一个优秀代表者,但是缺少的是对其周边产业的整合能力;PPG是产业链整合的另一个实践者,但是,其走的路线则是“农村包围城市”和“游击战+阵地战”的模式,通过大量的品牌来满足消费者的需求,多少有点“瞎猫等死老鼠”的嫌疑。我们需要有服装行业的国际品牌,但是,我们需要的是有内涵的时装品牌。当时尚、平价和快速被不断演绎和阐述的今天,我们期待有更多的、更有内涵的品牌和企业出现,而不是将企业当作商品一样看待。

  新的时尚巨头

    鹏润国际时尚交易中心(IFM)在国内服装流通领域引起巨大震动,据国美集团、鹏润地产CEO童渊先生介绍,IFM是国美集团旗下鹏润地产投资规模最大的商业综合体,除以时尚服装采购中心和娱乐休闲MALL为主体的33万平方米商业面积外,还包括甲级写字楼、公寓式酒店和会展中心等配套设施。另据IFM营销总监刘智勇先生介绍,该项目是北京最大的,也是唯一的一座以服饰、时尚消费品商务贸易、展示、发布为主的时尚产业商业项目。流通巨头入主服装,本身就是一个巨大的话题。而鹏润则将这个话题不断演绎着,设想力求打造一个高端的相互促进的时尚氛围,借助北京政治经济文化中心的良好商业条件,提供优质品牌的集中展示平台,将服装卖场打造成时尚航母。置身这种时尚尖端氛围中的品牌既相互借鉴又不甘松懈,对品牌的成长与完善有着不可替代的促进作用,而鹏润也借这个过程取得收益。但对企业来说,服装与电器隔行如隔山,众多品牌对此尚持观望态度。与家电相比,服装本身具备更强烈的人文色彩,消费者选购衣物的过程,是一个体验与感知的过程,将面向不同消费层次和消费群体的品牌集中在一起,实际意义和效果不知几何。

    家用电器零售行业的残酷竞争,各地的零售商逐渐的被全国性大代理商蚕食,诞生了国美电器和苏宁电器;当年的东泽、永乐、灿坤、大中等品牌已经被国美和苏宁收归麾下,在这种大头垄断的时代,格力、美的、海尔、海信、科龙、志高、华凌等家电品牌巨头纷纷开始开专卖店。企业发展的过程,是实力增加的过程,也是与分销商竞争与合作的过程,从加盟专卖到地区代理到全国性代理,再到今天的全国性零售商与企业专卖店相结合的家用电器零售局面。历史总是在不同的行业不断重演,体育品牌零售行业在北京2008奥运会的催化下,体育用品行业的“国美苏宁”也将浮出水面。中国体育用品品牌经过20多年的发展,经历了从生产OEM、到自创品牌、到加盟连锁、到各地的区域代理商,再到今天逐渐发展壮大的全国性零售商,逐步形成与家用电器行业相似的零售局面。从NIKE、ADIDAS、PUMA到LINING、ANTA、XTEP等运动品牌的竞争,逐步开始转变为领跑、滔博(TOPSPORT)、胜道(YYSPORT)和迪佧侬(DECATHLON)等全国性的零售商之间的搏斗。鹏润也好,国美也罢,无非是给消费者一个平台。只是在这个平台上消费的感觉不同而已。由于步行街或者街边店的成本越来越高,商场店中店的扣点越来越高,服装企业开始在渠道上探索新的通路,这给鹏润这样的平台越来越多的机会。

  差异化营销

    差异化是管理大师迈克尔•波特三大战略之一,其他两项是成本领先、和目标集中。随着服装品牌的竞争的日益激烈,服装品牌的差异化营销逐渐提上了日程。企业凭借自身的技术优势和管理优势,在销售方面通过别具特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务,可以在消费者心目中树立起不同一般的独特形象。企业实施差异化营销的战略核心是市场定位的差异化,其决定着企业整体营销体系的构建,营销业务活动的整个过程都要围绕着市场定位开展。差异化定位理所当然成为服装品牌竞争的新宠,而差异化定位再次挑起争夺市场份额的烽火,“西裤专家”、“夹克标准”尚在酣战之中,平地又冒出“精英男装”、“五星级男装”、“阳光休闲运动”等五花八门的口号,大企业做大定位,小品牌做小细分,一时间声势雷动、热闹非凡,却落得干打雷不下雨的下场。而利郎主打商务休闲男装,爱登堡打出“英伦风尚男装”的旗帜,都赢得市场满堂彩。到底孰是差异化营销的正途,服装企业该如何定位,差异化营销的是产品还是品牌?

    产品差异化还是宣传差异化是服装品牌要正视的主题,产品的差异化能深入人心,宣传的差异化可以深入眼球。产品细分还是目标消费者细分是不同的。产品细分很容易被市场多抛弃,而目标消费者细分则会吸引越来越多的消费者和消费者的回头率。无论是“西裤专家”还是“夹克标准”,都是宣传的细分,能够得到暂时的成功,却得不到消费者长期的关注。变化的产品永远都是昙花一现,变化的消费者才是市场的主导者。宣传的差异化背后如果没有产品的差异化做支撑,那这个品牌也只能是无源之水,市场暂时的满堂彩并不能说明这些品牌能走多远。泉州版的男装与宁波版的男装、温州版的男装、上海版的男装之间的差异化就在于营销的差异化。泉州男装的概念营销、宁波男装的古版营销、温州男装的国际化理念营销、上海男装的沉稳风格,几大男装品牌基地之间的差异化越来越明显,而泉州男装之间的相互模仿、概念之争留给行业的是更多的争议,留给消费者的是更多的时尚和实惠。男装营销的差异化,需要有更多的突破,比如说在品位,比如说在风格,而不是概念的争执。

  “后信息时代”的网络营销

    网络营销并不是一个最新的话题。自网络出现以后,这种营销模式一直以星星之火的方式不断滋长,历经网络的泡沫之后,网络销售在一段时间里一蹶不振,后来随着网络经济的复苏,服装的网络营销又开始了新一轮的滋长。但是,体验的缺失、付款方式的安全性和产品质量及送货一直是网络营销发展的瓶颈,未能充分取得信任的网络营销就像未过门的小媳妇,一直难以面见公婆。传统的服装企业依靠目前枝繁叶茂的渠道尚能获取足够的利润,网络营销对他们不过是杯水车薪,多年的积习与庞大的身躯使它们难以在网络的海洋中游刃自如。而随着三维试衣的发展,优服网、和炫网等都集成了大量品牌,运用三维试衣技术,通过网络平台将网络试衣变得轻而易举。面对后信息时代形成的新一批消费者,网络作为一种新的生活方式正逐渐得到越来越多关注,网络营销能否在整合营销的潮流中持续成长,给有志于利用网络平台的企业提出了新的挑战。关于服装品牌网络营销的论述层出不穷,而克里斯•安德森的长尾理论给了产品们在互联网条件下的盈利带来了新的契机,服装品牌似乎能从长长的利润尾巴中获取更多的收益。

    互联网这一现代行业与服装这一传统行业的结合,给了服装行业和IT行业的人士无限的想象空间。互联网虚拟的世界与服装时尚的“肌肤之亲”,两者的结合已经开始,但前面的路还很远。PPG和红孩子的成功,让越来越多的资源和资本向这个行业靠拢。榜样的力量总是无穷的,在服装加工产业高度发达和资源丰富且集中的今天中国,谁能整合好产业链,谁就能主导一个品牌。如何将几个不相干企业整合起来,除了资本的力量之外,还需要对业务模式进行优化。网络给了消费者和企业一个交流的平台,让消费者的个性化需求和企业标准化的生产之间寻找到一个平衡点,而这个支点就是网络营销服装企业品牌诞生的地方。网络营销新渠道的出现,给消费者和企业都多了一个选择。

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