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服装企业如何摆好ERP八卦阵

2008-03-14 11:15:47

    据统计,在近20年,中国服装行业的产值平均每年增长14.55%,而且出口额占全球的20%,无庸置疑,中国已经是世界服装制造大国。

    随着中国生活水平的提高,企业的运营成本也会越来越高,不久,中国服装行业的成本优势将会逐渐削弱。对于一个服装企业老总来说,必须发展新的核心竞争力,通过服务、质量、运营效率来提供给客户不可替代的价值。

    中国服装行业信息化的过程

    服装行业的信息化与其他行业来比,走的是慢了一些,目前的服装行业在软件这块用的比较多的,主要是财务系统,进销存系统,或者是生产上工人工资核算的工票系统。随着中国国内的自由品牌的增长,对于分销这块的管理要求也越来越高。

    但是,目前服装市场上,真正用上ERP(企业资源管理软件)的服装厂商是非常少的。美国的E-bay网站在今年收购了中国的易趣网的。在这个网站上达成交易的,列居第一的是二手车的交易,第二位,就是服装。如果一个企业要参与这种交易的平台,其核心若没有一套ERP系统的话,是不可能达到的。所以ERP是电子商务的一个基奠石。

    我们要如何制定一个能够做出快速反应的体系,怎么样来建设这么一个信息化架构?企业在上ERP项目时需要一个好的领导者,他好比是三国时代的诸葛亮,能够帮助企业克服种种挑战,摆好一个ERP八卦阵!

    ERP和太极八卦又有什么关系?

    八卦实际是古人用来描述现状和预测未来的,这与信息化的关系很大,因为ERP只是一种工具,它是辅助组织架构,也就是说员工们,通过企业所规划的业务流程为企业做贡献的。当我们要实施ERP之前,我们首先必须明白要从战略战术这层来考虑规划企业的工作,然后找一个好的软件和好的实施伙伴来塔建这样一个信息化的框架,使它能够支持我们的组织架构,支持我们的业务流程。

    这里所讲述的八卦阵,是把我们这么多年在服装行业实施ERP的经历中碰到问题后所总结出来的八大因素结合太极八卦传授给大家。

    第一卦:项目目标的定义和定位

    目标的定位必须按照企业的战略战术来制定,首先必须明确一个企业发展的商务目标。然后基于这个商务目标,来规范我们的业务流程。在现有的流程中确定企业的瓶颈环节。也就是说在上信息化的过程中,必须盯着瓶颈来做。然后需要尽量的挖尽这个瓶颈的功能,然后其他的环节必须要迁就这个瓶颈环节。

    信息系统必须能够扩充企业瓶颈环节的能力。这个是企业在信息化之前对于需求认识的最重要的一点。

    第二卦:项目范围的控制

    一个很普遍的误区是很多人认为信息化是一个短时期、一次性的一个投入。但是,事实上,今天一个企业开始进行了信息化,那么只要这个企业存在,一直都要信息化,信息化必须随伴着企业。

    要做信息化就要找到整个瓶颈之所在,要找到怎么通过信息化来扩充这个瓶颈的方式。这里的奥妙在于一套高级的ERP系统所包含的模块能够通过配置组建,支持很多的业务流程。关键是以流程为导向而不是功能表。当企业的业务流程需要调整时,软件系统可以通过几天的配置工作,马上能够支持新的业务流程。

    第三卦:项目预算的控制

    预算的控制与之前的两点是密切相关的。我们知道了目标,了解了范围,我们就能够算出成本,因为通过这个目标,我们能明确这个投资回报是什么。所以核算成本的时候要考虑的周全,要考虑到整个成本,其中应该包括:

    1.前期项目调研、规划咨询费2.软件许可证费3.项目事实咨询费4.培训费5.售后支持费6.软件升级费7.硬件网络费

    第四卦:对实施顾问的要求

    只有通过实施顾问企业才能将购买的ERP系统搭建成一个有用的信息化体系。所以企业在选择合作伙伴十必须要考虑以下因素:1.产品知识、2.服装行业知识、3.业务管理知识、4.项目管理经验、5.团体合作精神、6.知识转移能力

    第五卦:对软件产品的要求

    现在市面上ERP软件那么多,在选型过程中企业需要至少考虑以下要点:

    1.是否支持服装行业特殊需要?2.系统的智能化和自动化程度3.系统的功能模块集成性4.是否能持续发展?5.技术平台的稳定性6.技术平台的开方性7.与其它应用软件的可集成性

    在集成性问题中还要分外部系统和内部系统。所谓外部系统是第三方物流系统、电子商务或行业交易平台。内部系统包含工票系统、CAD/CAM、POS等。

    第六卦:项目的实施方法

    在实施ERP的过程中,必须要有一个可靠的,通过认证的实施方法。Intentia公司通过全球三千多家客户成功地验证了自身开发Implex实施方法。Implex是一套科学的,可靠的实施方法论,分五个阶段:项目定位、流程设计、系统配置、系统实施和上线启动。

    第七卦:项目最常见的项目风险

    一旦我们找到了一个好的ERP产品和一支可靠的实施队伍,企业往往忘记了最大的风险现在是在企业内部。这种风险主要分为两大类:一个是企业内部ERP小组的积极性问题,另一个就是能力性的问题。

    1.项目小组积极性问题

  a)缺乏明确的目标

  b)缺乏高层的实质性支持,启发人授权委托

  c)项目启发人缺乏的特征:权利、痛苦、愿景、资源、影响力

  d)缺乏项目激效考核指标e)缺乏流程改变的所有权

  2.项目小组能力性问题

  a)缺乏充足的时间和资源,尤其是缺乏流程负责人和超级用户

  b)缺乏基础IT应用知识

  c)缺乏高效的项目管理能力

  d)缺乏强烈的改革支持能力

    第八卦:变革管理

    上面讲道。首先在上ERP前,企业家必须要有一个真正的危机感,他必须认识到不上信息化就没有办法在生存下去。第二必须要有足够权利的项目企划人,项目负责人,他必须要有足够的权利。第三要有一个非常清晰的远景。第四必须要把这个远景贯彻落实到企业的基层,而且必须要有能力消灭实现远景过程中存在的障碍。必须改革企业内部的文化。实施ERP通常是一次大的变革,我公司为此拥有一套咨询的思路和方法帮助企业来实现变革。这里最重要的是明白企业上下层在实施ERP项目过程中所经历的心理状态的转变,以下图片正描述次心理曲线。

    从不了解盲目的乐观,到慢慢的觉得很烦,影响到了日常的工作,觉得很烦,心态情绪越来越低,甚至走到绝望,很多ERP项目就是这么走到绝望后再也没有办法再继续投入。所以变革管理就是告诉我们怎么样通过有效的交流把这个绝望的低谷A最小化,然后通过深入的培训提高个人以及团体的能力,使B最小化。设计完善的转变架构和流程,建立项目绩效考核体系使C/D最大化。
 

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