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浅析信息化项目的标准化管理

2012-04-09 16:31:25

    1 信息化项目的标准化管理范围

    标准化的管理范围涵盖整个项目建设、运行全过程,是信息化工程推进过程的重要环节,包括贯穿建设过程中的各个环节的评价考核以及建设情况的后评估。

    2 信息化项目的标准化管理模式

    采用“归口管理、分级负责”的管理模式。信息化工作归口管理部门是各信息化工作部门,负责信息化工程项目建设的组织、管理工作。相关业务部门依据信息总体规划和技术要求,负责提出需求和目标,确定业务流程和应用数据。各建设、研发、实施、监理等建设队伍在统一管理及组织下、建立负责人联络制度,协同推进项目建设工作。其他参与方负责参与项目建设的咨询、环境准备、测试把关、运行、应用等工作。

    3 信息化项目的标准化管理原则

    以“标准化流程、标准化管理;统一管控、过程闭环;协作推进、适度竞争”的管理原则开展工作。

    标准化流程、标准化管理:制定标准化管理流程及规定,根据项目建设执行情况滚动修订,定期的考核评价。

    统一管控、过程闭环:对项目建设计划、关键节点、建设质量、建设队伍统一管控,过程进行闭环控制,利用评价考核、后评估等有效手段对过程修正和提升。

    协作推进、适度竞争:各建设机构及参与机构共同推进项目建设,保证建设队伍相对稳定同时引入竞争机制。

    4 信息化项目的标准化机构

    信息化项目建设的标准化机构分为管理机构、建设机构、参与机构三个部分。

    管理机构:负责项目建设的组织、管理工作,贯彻落实围家及行业信息化工作的政策法规;制定工作安排并组织实施;指导和审批各单位的信息化项目建设工作安排;协调和处理建设中的重大问题。

    建设机构:负责具体项目建设工作。下辖典型设计、项目研发、项目实施、项目监理等机构。

    所有建设机构须经信息化项目建设管理机构核准参与。对于厂商联合承担项目建设的情况,应确定牵头单位。项目建设管理机构可以采用直接管理、委托管理等多种组织管理形式。

    参与机构:负责项目的实际应用以及日常的运行维护,下辖运行、应用、测试、相关等机构。

    5 信息化项目的标准化管理流程

    标准化流程(见图1)起始于项目建设的启动,终止于项目的投运验收。评价考核贯穿建设过程的各个环节,建设后评估是项目完成后一段时间内对项目建设各方面(时间、成本、效果)的总体考量。针对不同类型的项目建设,结合实际情况可进行适当删减或扩充。

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    图1 信息化项目的标准化管理流程

    5.1 项目启动阶段

    (1)相关准备:①确定启动项目建设工作,包括项目建设方及相关参与方、项目建设模式(独立应用、试点推广、典型设计、成熟软件实施等)、启动形式(会议形式、通知形式)等;②编制项目建设方案及其他项目建设管理机构要求编制的方案。包括建设目标、内容、技术路线、人员组织、计划等,格式及形式应符合相关标准及管理机构要求,提交项目管理机构审核:③项目管理机构对建设方案及其他材料等进行审定。编制项目建设启动通知等发文材料;④项目建设前期沟通协调工作,包括方案、准备的材料等。对项目建设方进行评价考核。

    (2)项目启动:①根据项目的规模及性质,选择项目启动形式(启动会、发文通知等),并通知项目建设相关方;②组织召开启动会或发正式通知,各相关方按要求开始进行项目建设工作;③对项目启动涉及的相关材料进行备案。

    5.2 项目研发阶段

    该阶段包括需求、设计、开发、测试等子阶段。对于项目研发方为多家单位联合的。项目研发牵头单位须将具体方案提交项目建设管理机构审查、备案。

    (1)项目需求:①对人员、资源、场地等方面形成具体需求分析后报项目建设管理机构审核备案;②编制项目需求分析报告及其他相关材料(如系统原型等),包括现状、需求、分析等内容,格式及形式参见相关标准;③联络项目用户方组成常态或非常态的业务及信息专家组作为项目需求代表专家组对需求分析报告及相关材料进行评审。评审的形式由专家组根据情况决定:④项目研发方应建立项目需求变更控制流程。当项目需求发生重大变更时,需要再次经过需求代表评审通过后执行;⑤评审通过的需求分析材料须提交项目建设管理机构备案管理。变更时应及时通知项目建设管理机构;⑥项目建设管理机构对项目研发方进行评价考核。包括需求分析评审、分析材料变更是否符合统一管控要求、项目需求变更频度是否正常等方面。

    (2)项目设计:①根据需求报告开展工作。形成具体设计人员名单后报项目建设管理机构审核备案,涉及项目设计负责人等关键人员变更时,应报项目建设管理机构批准;②按计划组织开展系统设计,编制项目设计报告及其他相关材料,包括技术架构、功能设计、非功能设计等。格式及形式参见相关标准,可以根据项目情况分步开展;③组成常设机构负责进行典型化设计、指导具体项目的设计、典型设计的应用、具体项目典设符合度评价等工作;④专家组对项目研发方提交的设计报告及相关材料进行评审工作,评审的形式由专家组根据情况决定;⑤建立设计变更控制流程。当项目设计发生重大变更时,需要再次经过项目设计代表评审通过后执行;⑥评审通过的项目设计材料应提交项目建设管理机构备案管理,当设计材料发生变更时应该及时通知项目建设管理机构;⑦评价考核项目设计是否评审通过,项目设计变更是否符合统一管控要求。项目设计变更是否正常等。

    (3)项目开发:①管理机构负责监控项目开发进度及重大问题的协调;②按计划开展系统开发工作。并随着开发进度形成相关项目开发材料(开发标准、源代码、测试用例等),根据项目情况分步开展;③组织对系统开发结果进行严格内部功能、性能、安全测试,以降低提交软件的出错率;④对参照典型设计进行开发的项目,常设的典型设计组应主动检查具体项目的开发过程、结果的典型设计符合度;⑤开发完成后提交可以进行外部评测的软件版本。包括软件本身及其他相关评测方要求的材料;⑥评价考核项目典型设计符合度、项目开发进度是否符合计划要求、提交软件版本是否符合要求等。

    (4)项目测试:①确定项目的具体测试内容。包括功能性能、安全、网络等测试机构;②组织相关业务专家对软件进行用户测试;③软件产权资料、测试结果报告交项目建设管理指定机构管理:④评价考核测试是否通过,测试同归次数是否合理等。

(责编:fanwei)

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