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什么是IT治理?

2009-09-09 13:30:18

  IT治理是信息系统审计和控制领域中的一个相当新的理念,IBM最早将此理念引入中国。IT治理是公司治理在信息时代的重要发展,用于描述企业或政府是否采用有效的机制,使得IT的应用能够完成组织赋予它的使命,同时平衡信息技术与过程的风险、确保实现组织的战略目标。IT治理是公司治理的一部分,对于公司治理,1999年出版的《公司治理的基本原则》一书所下的定义为:为确定组织目标和确保目标实现的绩效监控所提供的治理结构。

  IT治理-定义

  IT治理就是要明确有关IT决策权的归属机制和有关IT责任的承担机制,以鼓励IT应用的期望行为的产生,以联接战略目标、业务目标和IT目标,从而使企业从IT中获得最大的价值。

  关于IT治理,中外学者给出了很多的定义,美国IT治理协会给IT治理的定义是:“IT治理是一种引导和控制企业各种关系和流程的结构,这种结构安排,旨在通过平衡信息技术及其流程中的风险和收益,增加价值,以实现企业目标。”

  中国有一种观点认为,IT治理是描述企业或政府是否采用有效的机制,使得IT的应用能够完成组织赋予它的使命,同时平衡信息化过程中的风险,确保实现组织的战略目标的过程。它的使命是:保持IT与业务目标一致,推动业务发展,促使收益最大化,合理利用IT资源,适当管理与IT相关的风险。

  美国麻省理工学院的学者彼得?维尔和珍妮?罗斯在其所撰写的《IT治理》一书中指出,IT治理就是为鼓励IT应用的期望行为,而明确的决策权归属和责任担当框架。他们认为是行为而不是战略创造价值,任何战略的实施都要落实到具体的行为上。

  从IT中获得最大的价值,取决于在IT应用上产生期望的行为。期望行为是组织信念和文化的具体体现,它们的确定和颁布不仅基于战略,而且基于公司的价值纲要、使命纲要、业务规则、约定的行为习惯以及结构等。在每一家公司里,期望行为都各不相同。

  综合这些定义,可以得出,IT治理就是要明确有关IT决策权的归属机制和有关IT责任的承担机制,以鼓励IT应用的期望行为的产生,以联接战略目标、业务目标和IT目标,从而使企业从IT中获得最大的价值。

  IT治理-决策范围

  一旦组织明确了自己对于IT的需求,那下一步就要解决IT治理作哪些决策的问题,也就是前文所说的IT治理的“什么”。IT治理的决策范围一般包括以下五个方面。

  组织模式:组织是采取集权、分权还是混合的模式?

  投资:组织将投资于什么?投多少

  架构:组织是着重于稳定性还是灵活性?这两者各到什么程度?应用系统是向外购买还是内部开发?是建立一个综合性的ERP系统还是多种系统?

  标准:组织需要将什么技术标准化,采用什么标准?

  资源:IT组织将利用什么类型的资源?这些资源的来源是什么?

  对于A类组织,其首选的组织模式应该是集权式治理,IT对于预算和决策负有责任。加拿大邮政公司就采用这种方法,该公司坚持一种简单化的组织模式,有一个集权部门来对公司行为进行优先排序,并通过单一的IT资源来完成。

  在标准的决策方面,A类组织谋求在全组织范围内加强架构、技术和供应商的标准化,只是在一些被证明是正当的例外的情况下才允许有所背离。一家大型的法国保险公司就是这方面的一个例子。该公司在集团范围内对IT架构实行了标准化,因此它可以优化其核心的IT流程,整合系统支持其非寿险业务,移植数据,配置新的系统以支持其健康险业务。

  在资源决策方面,A类组织善于利用内外部资源的组合,通常会与少量的几家优选的服务提供商达成服务协议。当某个全球性的化学品公司认为IT并非其核心业务时其,便将整个IT运作外包出去,包括其ERP系统全球范围内的实施和支持。

  IT治理-三个支柱

  一旦IT领导理解了IT治理框架的三个支柱,他们对于IT治理为什么如此重要,以及哪一种方法可以最好地帮助他们达成治理目标,就会有更好的理解。

  IT治理是很多人都在谈论的一个话题。确实,一些技术供应商和咨询顾问已经将IT治理纳入一个最新的热门的销售范畴。然而,以他们所销售的产品和服务的范围为基础,已经出现了IT治理的种种定义,这在一定程度上给市场带来了混乱。

  基于ITGI、正在形成的产业标准、客户最佳实践及思想领导者的工作,第一流的分析师都在强调IT治理框架的三个支柱的模式。这一框架强调确保IT在支持业务目标、优化商业技术投资及合理管理IT相关风险和机会中的重要性。

  在CIO和IT领导看来,由于可以为组织走出烦恼多时的没完没了的支出、扩展、补丁、再支出的循环提供一个清楚的路径,这三个支柱的模式和与之相应的IT治理成熟度模型正在迅速地获得动力。

  有了IT治理这一框架,IT投资所带来的价值可以获得理解,实现技术投资和业务目标需求之间的联结也有了明确的方法。在来自管理层和董事会的压力越来越大的情况下,IT组织不能仅依靠理论—他们需要能发挥作用的治理。

  对于任何想抓住这种前瞻性的IT方法所带来的利益的组织而言,这一成形的IT治理框架都是适用的。这个框架包括三个主要的组成部分,具体表现为“计划/构造/管理”三个生命周期,通过一个不断进行的连结这三个要素的反馈环,使得IT变革成为可能。这三个支柱是:企业架构计划 、投资组合合理化、服务融合。

  一旦IT领导理解了这三个支柱,他们对于IT治理为什么如此重要,以及哪一种方法可以最好地帮助他们达成治理目标,就会有更好的理解。例如,在项目投资管理和系统管理领域,一般的供应商只会致力于整个框架的一部分。对IT治理问题需要有一个全面的解决方案,这一需求已经越来越表现出来了。

  IT治理-公司治理

  公司治理主要关注利益相关者权益和管理,包括一系列责任和条例,由最高管理层(董事会)和执行管理层实施,目的是提供战略方向,保证目标能够实现,风险适当管理,企业的资源合理使用。

  公司治理,驱动和调整IT治理。同时,IT能够提供关键的输入,形成战略计划的一个重要组成部分,这被认为是公司治理的一个重要功能——IT影响企业的战略竞争机遇。

  一、IT治理和公司治理关系图

  IT治理的一个关键性问题是:公司的IT投资是否与战略目标相一致,从而构筑必要的核心竞争力。因为企业目标变化太快,很难保证IT与商业目标始终保持一致,因此需要多方面的协调,保证IT治理继续沿着正确的方向走,这也是IT投资者真正关心的问题。对IT治理而言,要能体现未来信息技术与未来企业组织的战略集成。既要尽可能地保持开放性和长远性,以确保系统的稳定性和延续性;同时又因为规划赶不上变化,再长远的规划也难以保证能跟上企业环境的变化。IT 治理中一个相对有效的做法是,在信息化规划时,认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度,并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移,在规划时留有适当的余地,从业务战略到信息战略,做务实的牵引,不要追求大而全。

  IT治理有助于建立一个灵活的、具有适应性的企业。IT治理能够影响信息和指示:企业能够感知市场正在发生的事,使用知识资产并从中学习,创新新产品、服务、渠道、过程;迅速变化,将革新带入市场,衡量业绩。IT治理应该体现“以组织战略目标为中心”的思想,通过合理配置IT资源创造价值。企业治理侧重于企业整体规划,IT治理侧重于企业中信息资源的有效利用和管理。

  企业目标在于远景和商业模式,IT目标在于商业模式的实施。

  IT治理主要涉及两个方面:IT要为企业交付价值,IT风险要降低。前者受IT与企业的战略一致性驱动,后者由责任义务落实到企业驱动。这两者都需要衡量,如使用平衡计分卡。这就可以看出IT治理的四个核心领域,都是由利益相关者价值驱动的,其中两个是成果:价值交付和风险降低,另外两个是驱动力:战略一致性和业绩衡量。

  概括地说,公司治理和IT治理都是市场(含政府)他律的机制,是如何“管好管理者”的机制,其目标也是一致的:达到业务永续运营,并增加组织的长期获利机会。无论大环境是好是坏,最高管理层(董事会)均应以达成其目标为责任,而且管理阶层需有能力协助其达成目标,因此最高管理层(董事会)必须常常监督管理部门对决策判断与政策实施的绩效。

  “斯达模式”这一被誉为国企摆脱困境、改革发展的创新模式,正说明了公司治理和IT治理的重要性和互动关系。“黑纸”利用合资契机,对产权体制进行了改革,并按照现代企业制度要求,建立与市场竞争相适应的公司治理机制,明晰了企业产权,优化了生产要素配置,转变了职工观念,为斯达大力进行信息化改造创造了有力条件。反过来,信息化也促进了公司的现代化管理。

  IT治理-IT管理

  IT管理是公司的信息及信息系统的运营,确定IT目标以及实现此目标所采取的行动;而IT治理是指最高管理层(董事会)利用它来监督管理层在IT战略上的过程、结构和联系,以确保这种运营处于正确的轨道之上。这是一个硬币的两面,谁也不能脱离谁而存在。可见,IT管理就是在既定的IT治理模式下,管理层为实现公司的目标而采取的行动。

  IT治理规定了整个企业IT运作的基本框架,IT管理则是在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标。缺乏良好IT治理模式的公司,即使有“很好”的IT管理体系(而这实际上是不可能的),就像一座地基不牢固的大厦;同样,没有公司IT管理体系的畅通,单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图,而缺乏实际的内容。就中国信息化建设现状而言,无论是IT治理,还是IT管理都是所迫切需要解决的。

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