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太古集团:让供应链精确起来

2012-06-19 17:15:54

    你知道手中的一罐可口可乐在遇见你之前大致有怎样的旅程吗?有数字说,从采掘铝矾土开始到制成易拉罐,再把可口可乐兑水装罐,直到消费者买回家放入冰箱,整个过程平均需要花费319天。而身处饮料行业的人都知道,可口可乐的实际生产过程只要3个小时。那么,其余318天又21个小时都干什么了?答案是用于原材料和成品的运输和储存,其中用于储存的“工序”有14道之多。事实上,这些数字正是让可口可乐供应链经理们头痛的事情。能否把这个时间和过程最大化地缩短,让可口可乐以最经济的时间和花费到达最终消费者手里呢?

    太古饮料集团是可口可乐公司在中国内地最大的合作伙伴,在内地有7家装瓶厂。上世纪90年代,太古集团进入中国市场,经过几年的高速增长,遇到了一系列管理难题:竞争激烈,企业增长放缓,客户经常抱怨缺货,生产和库存也时常处于无序状态,尤其是节假日或不期而至的炎热天气带来的突发订单,常常使得太古饮料措手不及,要么短缺运输资源要么库存已空,这些情况导致客户满意度不断下降。

    此外,由于太古饮料在内地实行多点制造策略以服务于不同区域市场,产品类别也在不断增加,他们的采购,生产和配送的管理复杂度开始加大。而“买得到、买得起”是他们的原则,他们认为,如果在任一消费者想购买产品的地方断货,对企业而言,都是一种损失。1999年,太古饮料在杭州的装瓶厂开始了供应链管理的变革之旅。

    在他们看来,如果货架上空空如也,消费者会失望离开,并心生不满或转投竞争对手,从而影响可口可乐的市场份额和客户满意度,而库存过多或不平衡,又会增加资金占用成本,影响资金使用效率,并且带来产品货龄老化、产品破损等一系列问题。因此,当时采用的变革方案是从需求管理入手,建立基于销售预测基础上的供应链计划管理体系。

    流程先行

    太古饮料集团的供应链管理优化工作分为三个阶段第一阶段,他们首先在杭州装瓶厂展开D&OP(Demand&Operation Plan,需求和营运计划)项目。这个项目通过推动10大流程,建立了一个基于需求预测管理的供应链计划流程。过去,太古饮料没有需求预测这样的职能,部门之间也没有适当的数据交换,通常是生产,销售、储运工作各做各的业务计划,彼此没有协调。

    历经两年的D&OP项目实现了太古饮料供应链计划管理的标准化运作流程。在杭州实施完毕后,太古饮料将这个标准化业务流程推广到其它6家工厂。这个项目的最大意义在于,太古饮料在这几家装瓶厂形成了统一的业务流程和文化。此外,还在各厂分别建立了供应链计划中心,主管整个工厂运作的预测和计划,再以这个部门为引擎,将采购、生产,工程和储运部门整台为统一的供应链部门。

    经过几年的流程再造,太古饮料各工厂在拥有相同的标准业务流程基础上,才有可能实现工厂与工厂之间的生产代加工,实现整个系统的产能最大化。之前,太古饮料在内地的7家装瓶厂各自运营,没有一家工厂能生产出全系列产品。有的工厂只有PET瓶生产线,有的工厂则只能生产碳酸饮料。因此,在变革的第二阶段,太古饮料从整个集团的角度出发,增加了一个中央规划功能于2002年成立了太古饮料集团供应链计划中心。这个中心的第一任经理黄纵苇说:“我们可以通过了解整个集团的需求和库存以及产能状况,以统一的规划预测做出最经济合理的资源分配。”

    太古饮料集团供应链计划中心作为太古饮料供应链变革产物的新部门,是整个集团采购计划,生产计划和中央配送计划的协调单位,通过运用各种预测工具和计划方法,他们要确保太古饮料各分支机构产生正确的销售预测,进而协调供应链各部门的运作,以期达到运作成本效益的最合理捂配。

(责编:fanwei)

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